《创业邦》杂志 文/何宝荣 摄影/贾瑞
在飘着咖啡香的静林湾506别墅里，小型电影房、健身房、小图书馆（图书采购量每年10万元以上）……样样齐全。工作午餐有专职的厨师准备，全是落地窗的餐厅冬有暖阳夏有微风。办公区不是一般办公室的固定模式，装修的每个细节很有设计感，每个工作室之间既独立又不孤立，每块墙面都“装满”了各种设计作品。这不是硅谷的Google，是位于北京郊区的“早晨设计”工作室。
品牌设计是一种生产效率很低的工作，一件产品销售一次，它需要设计师不断折磨自己。如果要激发员工有更多的创意，这不过是基本氛围而已。早晨设计与正邦、东道一起位于中国设计公司前三甲，客户包括国内外知名企业，如爱立信、万通地产、华谊兄弟、新画面、爱慕集团等。创始人魏来进入设计行业12年，一直在思考怎样把中国的设计企业做出规模，或者与国际接轨。为此，魏来舍得投入，哪怕是将早晨设计与人分享。
转型
魏来是个忧虑型的人，经常会无缘无故地为未来担忧。在公司成立5年后的2003年，早晨设计已经是20多人的规模，在业内小有名气。一切来得那么容易，以至于他开始担心公司背后的隐患。而且很多设计行业的创业前辈已经“牺牲”，“我到40岁的时候，是不是也会被淘汰掉，那就太可悲了。”魏来总是这么问自己。
设计公司的问题出在哪里？出在行业习惯上，在这个行业做的不是企业品牌，而是个人品牌。最现实的矛盾就是人才流动，刚培养出个人才，很快就离开了，难道要无休止地培养吗？
正逢给华谊做服务，魏来对王中军抱怨说，“设计师不好管”，王中军反问他，“演员好管吗？导演好管吗？”可王中军有他的机制和办法。于是魏来开始考虑什么机制最适合管理设计师。他发现，设计师最终的理想都是自己创业，树立自己的品牌。而国际上流行的合伙制就能满足设计师们的理想，只是在国内还未被采用。他慢慢地学习，开始帮助设计师创业，在早晨品牌下做他们自己的工作室，建立自己的团队，慢慢做成了早晨设计今天的模式。
怎样让利于设计师？魏来在王中军那里得到了启示。对于一个表演系的学生，怀揣着电影梦想进入到一家大经纪公司，拍部电影不拿钱也愿意，一般在经纪公司，一个学生最初的片酬比例是1：9，公司拿九成，演员拿一成。但用不了三年，这个演员就不乐意了，因为她成长为一个三流明星，一成收入吃喝、买衣服都不够，这时候公司要习惯于跟演员谈判，同意公司拿七成，演员拿三成。慢慢再过几年，她会变成范冰冰或者李冰冰，作为经纪公司老板，就应该只拿一成了。“其实重要的是这种心态，我们中国人还不习惯。”魏来说。在他看来，正因为如此，华谊才能团结那么多大牌明星在他旗下，这种心态还表现在即使有一天双方“分手”，公司也得平静地面对分手，没有谁忘恩负义，也没有谁忘本。
于是，魏来在年轻的设计师里寻找那种有才华、有创业理想的人，慢慢帮助他们成立自己的工作室，成为行业内有名的设计师，就像是华谊打造电影演员一样打造他们。工作室的负责人会成为魏来的合伙人，他们可以像演员和经纪公司一样与早晨设计分享收入，而不是拿固定的薪水。
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等待
合伙制或许是解决设计公司发展瓶颈的办法，中国所有的设计企业规模都做不大，因为这个行业与生俱来的模式就是师傅带徒弟的作坊，而要用公司的治理结构突破这种局限性，并不容易。最开始，这个决策就遭到了他未来合伙人的怀疑，“你在骗我吗？”“不是在说笑话吧？”
制度还是执行下来了。
每个工作室有10个人、8个人、6个人不等，那都是合伙人的管辖范围，魏来不再干涉。有时候可能某个工作室里设计师都走光了，或者总在换人，就算魏来觉得这个合伙人管理有问题，导致大家都不满意他，他也要耐心让这个合伙人成长。只有涉及早晨设计大团队的事，才由几个合伙人坐下来商量，少数服从多数，魏来也只是个引导者。这样的合伙人会议每个星期都会举行。
“合伙制就是议会，什么事大家商量，我不能一言堂，我的发言权有限。我自己要改变，一开始也觉得合伙制不行，但我得有这种忍耐之心等待它行。”魏来说。合伙人也走了很多，未能等到自己成为“范冰冰”。他扶植的第一代6个合伙人，有一半都离开了。但是，魏来要等待，他相信总有一天自己能做成，相信坚持之下必能留住相信他也相信自己能成长为“范冰冰”的设计师。
1999年加入团队的陈斐倒是看好这一“议会制”，坚持下来了。2001年加入的张瑜新、2002年加入的李蕊也坚持下来了。“范冰冰现在不也不在华谊了么？但是华谊可以自豪地说自己打造过范冰冰。”这能帮助吸引更多的优秀设计师加盟早晨设计，保证早晨设计的“货源”。到了2006年、2007年，石头、韩冰和李辉加入并成长为新的合伙人，这波“新”的合伙人肯定了魏来的制度。
早晨设计大门右侧赫然张贴着合伙人的照片，提醒每个进入者他们的重要。像打造“范冰冰”一样，魏来不仅培养合伙人，还要宣传他们。设计师每天只能依靠有限的工作时间，创造有限的价值，因此设计师希望自己的价值更大化，这需要提高自身的知名度。随着知名度的提高，设计师的工作机会和工作条件也会相应得到提高，逐步走到高端。这帮助设计师提升并成为大腕，也能将设计师合伙人团结在早晨设计旗下。
到了2008年，魏来才真正感受到了改革带来的成果。合伙制下的团队稳定是早晨设计在中国设计行业里公认的优势，长期的默契合作保障了创意和服务的高质量，因此早晨设计保持着单一项目最长月服务纪录。2004年3月服务北京后现代城至今，在早晨设计的客户名单上，连续服务年限超过三年的达到40%以上，散单承接量只占公司年工作量的5%.以前早晨设计所有的作品都只与他这个老板相关，今天作品的好坏变成了几个合伙人共同的事。他得以将早晨设计的管理工作交给陈斐，腾出大量时间再次创业，做了太沃广告。而且早晨设计有了更多活力，仿若新生，业务量和规模有了大发展，更多写字桌虚位以待，“再等几年，我们会有特别充足的厚积薄发之力，可能比现在跑在我们前面的人有后劲儿多了，实行合伙制以来我们一直在聚集能量，而不是消耗体力。”
魏来最欣赏的是SOM，这家建筑设计事务所的三位创始人已经仙去几十年，但是它依然是世界上最好的建筑师事务所，如果几十年后早晨设计依然能像今天一样位于前三甲，那才是他理想中的状态。
