《创业邦》杂志 文/翟文婷
知道宇扬的人都想搞明白，为什么他们的脚手架只卖到国外，对国内一派欣欣向荣的基建项目却视而不见？
杨军的说法有两个：第一，当初宇扬主要给国际品牌做OEM生产，对国际市场比较熟悉。尤其是当他们打出自己的品牌后，如雪片般飞来的订单让他们根本无暇顾及国内；第二，其实创业之初他们根本没有很正式地规划过到底做哪块市场，“还没怎么着的时候就知道以后怎么怎么样，那一定是扯淡。”
农民出身的杨军，以海外市场为跳板，打
造了一个脚手板帝国。
这个回答既官方又直白，似乎并不矛盾，还很合乎情理。他很明白应该怎么向别人表述自己，但同时又忍不住想说点心里话。比如，他喜欢给自己贴上文人的标签，然后告诉世人，他更强调企业内部的纪律，更希望宇扬具备准军事化的气质。他名片上的Title之一是“党总支书记”，排在董事长和总经理之前。他对人才的首要要求是，政治素养过关。
杨军游刃于商场，打造了一个脚手架王国，成为行业的隐形冠军；暗地里却冥想“我是谁，我要做成什么，什么是我的目标，我这一辈子能怎么过。”他说话语速很快，不苟言笑，他的神态和表情只泄露出他是个想法很多的人。然而从他将近10年的创业过程中，或许能获得更多一点儿的解读。
另外，很可能明年就能在国内见到他的脚手架了。
海外淘金
脚手架在人们日常生活中用不着，是工程施工现场为解决工人垂直和水平运输而搭设的各种支架。就是这块生产系统脚手架及扣件这个劳动密集型产业，宇扬已经做到每年营收10亿多元人民币。
起初，他们一直为几个国际大品牌做OEM生产，并且在全球屈指可数。做到这个份上，杨军认为，靠中国人口红利获取优势迟早有完结的一天。用他的话说，危机意识促使他们开始未雨绸缪，及早布局。“我们对国际市场并不陌生，对经销商也很熟悉，知道他们把产品卖给谁，是怎么做的。而且很多客户都知道他们使用的产品是宇扬制造的，我们有一定的心理基础。”但让杨军敢与国际大品牌叫板的一个很重要的原因是——在脚手架这个建筑细分行业里，客户对品牌的敏感度并不是那么强烈。
成立的第五个年头，宇扬正式摘掉面纱，以真实面目挺进海外市场。在迪拜，他们成立了自己的第一个海外公司。除去必要的客户朋友，杨军开始结交当地使领馆的官员和商务参赞等。
行业先天基因让宇扬的出海征途没有那么艰难，但也没有想像中顺利。一些传统经销商为宇扬的闯入或紧张或不满，甚至为此与他们终止合作。而杨军因为手握全球最大脚手架生产商的底牌，以硬碰硬，“遇到这种情况，你要愿意和我做就做，不愿意做就不做，我们自己去销售。”
结果，2008年金融危机，那些宇扬为之贴牌生产的经销商因为大量库存导致跌价损失。经此一劫，但凡有宇扬销售的地方，他们都不敢再建库存，只好选择临时调货规避风险。宇扬却从中捡了个大便宜——那些经销商不仅还在卖宇扬生产的脚手架，连产品上面的商标都换成了宇扬的。目前，他们在澳洲、英国、美国、中东都设有自己的公司，国内400亩的基地，生产90%自有品牌，同时保留了一部分OEM生产。
但是杨军很明白，最大的蛋糕是在正处于大规模建设期的国内，“我预测，国内脚手架一年新增的量在600亿元人民币左右，而除中国之外的全球销量不过200亿元。”而且，虽然目前庞大的国内市场正处于鱼龙混杂、群雄并起的阶段，产品标准、质量、安全等方面均不能与国际同日而语，但杨军还是很看好国内市场。言外之意，杀回国内是必然之举，“明年我们将重点进攻国内市场”。
转型服务
杨军是从为新加坡籍商人做脚手架镀锌配套开始做起的。当他用了4年时间做到全国出货量最大的脚手架生产商时，那家企业却已经奄奄一息了。
“这个产品没有高深的技术含量，但是有一定的技术要求。国内很多工厂做得不够好，主要是没有抓到核心技术。”杨军说，为了解决技术难题，他们当年用企业一年的净利润把一个印度工程师挖了过来。
但即使如此，跟大多数出口转内销的制造型企业一样，成本高企、国内外标准不一等因素使他们面对国内市场的诱惑时，保持很理性的一面。所以，国外业主在国内的工程，是他们准备切入的一块高端市场。不过对于处在脚手架行业的杨军来说，情况可能还要复杂一点。
宇扬在海外的业务主要分为两块：一块是把产品销售给经销商和大型租赁公司，二者比例差不多对半；另一块是绕过上述中间商，直接面向建筑公司提供租赁服务。
租赁业务也有两种：一种是把产品租赁给建筑公司，他们自己组织工人去搭建；第二种是建筑公司连人带产品都要租赁公司提供，后者收取每平方米50～60块钱的服务费，负责搭建及日常维护，最后拆卸走人。目前，这两种租赁形式在国内都能见到，但杨军表示，第二种是发展趋势，也是国外比较成熟的业态。
而且杨军认为，兼顾产品与服务的脚手架租赁业务是未来的掘金商机，利润高，“我觉得越贴近直接的消费者，价值就越大。”但租赁业务这块，恰恰是他们目前的短板。
究其原因，做租赁服务需要大量的人工，如果从中国输出劳务，目前条件并不具备；使用当地员工却又存在管理和成本方面的问题。从制造向服务转型的问题，在很长一段时间内将成为杨军案头的重点和难题。而且有可能，这个转型在国内会先于海外完成。
在杨军眼里，国内脚手架租赁市场前景可观，但是没有一个全国性品牌能叫得响。事实上，形式多样的租赁公司混杂其中，多以区域性公司为主。而且囿于建筑行业的潜规则，存在当地公司很难做到其他省份区域的非经济因素。这被杨军看作一块无人问津的大肥肉，“我的想法是，宇扬牵头，邀请万科、中建这样的公司作为策略性股东，组建一家全国范围内、连锁的、为高端工程提供脚手架租赁服务的服务业公司。”他继续畅想，“这个公司可以独立上市，而且每年需要大量的脚手架，可以拉动制造主业这块3～5年的持续增长。”据说，国外脚手架使用周期普遍在3～4年，国内稍微长一点。
这个目前正在筹划的项目是杨军口中的“商业机密”，背后是他理想中服务型公司的商业模式，“这个通道打通以后，我可以把建筑基建、建筑模板都放进去做。锁定客户以后，为客户提供一个全方位的服务。所以渠道的价值是无限的。”
问题是，这么诱人的商业机会为什么没有被人先于发掘？杨军的回答是，“我只能说，在这个行业里做的人，没有很大的胸怀和眼光；而有眼光和胸怀的人，并不关注这样的项目。”
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生意经
杨军的父母都是农民，创业多少与他改变命运的朴素想法有所关联，“结婚的房子是父母攒钱买的，当时想能不能住大一点的房子，如果父母身体不好能不能给他们提供最好的医疗条件。”当企业做到3000万元，上述愿望都能实现的时候，杨军才开始真正思考企业怎么做。
但是，杨军又说，真正改变命运是通过读书。他认为，生活中受过不少朋友的帮助，真正的贵人还是书本。大专毕业至今，他前前后后在北大、上海交大、社会科学院等学校读了不下七八个班。宇扬计划一两年内上市，所以杨军最近在读社科院的金融学博士；他还准备明年4月份考民国史博士。尽管他也承认，“看到这个东西就觉得是商机，这不是商学院能给你的，就是一种基本的素养。”有人因此评价他是“内秀知识型企业家”。
杨军喜好历史，尤其是民国史。他告诉记者，蒋介石和四大家族很值得研究。而通过对一个朝代兴衰和命运责任的宏观思考，杨军觉得他更想弄清楚，“自己是谁，现在处于一个什么时代”，甚至他希望能前瞻性地看到这个时代未来大体的走向。这对于做企业的人来说是非常重要的。而那些“术”的东西已经不会成为他的困惑，依他的说法，读书更多地是获得内心的平静。
可是他的生意却做得并不平静。
脚手架制造只是宇扬的主业，杨军麾下还有文化、地产和贸易等生意。这种互不沾边的多元化业务运作，让他比较兴奋。“在中国比较适宜考虑做多元化，机会比较多，同时很多行业没有到江山一统的时候。”
南京的雨花石文化刚刚做了两三年，规模在两三千万元左右，计划未来三四年在创业板上市，目前还在北京筹备影视公司。这被杨军总结为集团的“种子产业”，他笃定，借着“十二五”规划的东风，未来5～10年是文化大繁荣、大爆发时期。“在这个背景下，形势比人强”。他又补充，做文化跟做其他的有很大的不同，“做其他的很赚钱，但是不一定有成就感，文化会得到心灵的放松和快乐。第一部电影既是商业投资，也是艺术的享受。”
做房地产则远没有那么感性，杨军涉足地产时间也不长，他赶上的并不是一个好时代。但是他自有一套理论，“我是做制造业出身的，有一个合适的利润我们非常开心。如果十年前做地产，可能我的心态就会比较搞怪，没有百分之百的利润是不做的，现在有15%的净利润我就觉得很好了，因为对于我的制造业来说，可能还没有这个水平。”
他觉得自己心态比较平和，而且认为未来的房地产一定会重新洗牌，一定会更关注消费者价值、理性的房地产市场。所以更需要注重品牌、服务和性价比的长久的责任公司来做，“同时也不会给你过高的利润回报，它会作为一个正常的产业来做。”这对他来说，是一个机会。
杨军认为，这种机会在中国很多，“如果你不去做，我觉得是一种失误。”只不过关键是要了解清楚自己的能力边界在哪里。他表示，未来还对两块业务比较感兴趣，一是就社会和政府关心的食品安全问题，进行集约化和规模化的农业生产；二是进行VC和PE的投资。
相对来讲，目前比较让他放心的就是制造主业，每年有着稳定的8%～10%的净利润增长，尽管他觉得600亿元已经是脚手架这个细分行业的最高峰。
