口述/业之峰装饰副总裁 姚凤鸣 整理/韩拓
我在几年前写了一个课件，用以说服我们的董事长、总经理、中层以上的员工，课件的内容就是说明我们为什么做环保。
这个课件有三个部分：寻找定位、塑造定位和坚持定位。
首先给大家讲一讲寻找定位的过程中我们业之峰的发展状况。2009年，我刚担任公司营销副总裁以后，总结我们公司的现状，我发现家居建材装修行业大部分公司都没有卖点，同质化现象特别严重，大家都在抓内部管理，在流程正规化的同时，也不免使得公司经营的同质化现象越来越严重。
1997年发展起来的家装行业到2008年已经11年了，由于准入门槛低，在行业发展的过程中大家基本上都趋于同质化，而同质化的结果就是企业利润越来越薄，在这个过程中我们也感觉到我们的利润非常薄。还有一点，我们公司的卖点特别不明确，企业在经营过程中一会儿抓工程、一会儿抓材料、一会儿抓服务、一会儿抓价格。可以说，市场上什么热我们就推什么。这时候当别人提及业之峰时就一个感觉，虽然公司规模比较大，但公司没有鲜明的特点。这样一来，也就没有形成“光环效应”，例如，“怕上火喝王老吉”，“想开安全的车就选沃尔沃”，这就是光环效应，也是我们要去追求的目标。
按定位理论来说我们从外部分析，先分析我们的竞争对手。站在竞争对手的角度去看，我分析了三优实创公司，它的定位非常精准，主要是做套餐;阔达，它主要是推标准工程，也是非常好的一个定位;科宝博洛尼对时尚方面的追求也是非常吸引人的;还有东易日盛，它一直强调的是设计;还有今朝老房装修专家，它的定位很清晰，去年在北京一个城市一个月做几千万，而且现在越做越深，也成立了自己的研究院。通过这些分析我就发现，三优在做价格做套餐，阔达的特点是工程，今朝是老房装修，科宝是时尚。而我们业之峰是什么呢?企业要有自己的卖点，如果没有卖点，我们在行业内的利润就会越来越薄，空间会越来越小。
分析了行业竞争对手的特点之后，再看我们公司的内部，家装走过了11年的时间，这些公司都形成了自己的独特品牌核心点，那我们业之峰应该怎么做?我们对公司进行了调查，发现前几年走过一些弯路。因为我们是全国性的公司，大概有20多家直营公司，于是对发展较好的门店进行了总结，我发现他们都在坚持一件事情，就是在卖环保，也就是说做环保宣传。
可能各位北京的企业家朋友们这几年听到我们业之峰在北京交通广播上一个广告词就是“业之峰装修不达标全额退款”。我们北京从4年前的几百万到上个月达到了5000多万。我发现定位理论要注重实践，要从实际过程中找出有效的东西，再通过竞争对手去分析。我发现业之峰在环保这块是非常能让客户接受的，而且我们非常有文化底蕴，2003、2004、2007、2008年我们业之峰都在推这些东西，但当时也没有那么明晰。随后，由于那些竞争对手占据了行业内最重要的要素，如设计、工程、时尚，而环保这块没人敢说。我前些天说沃尔沃做安全是逼迫出来的，因为他没有别的领域可做了，所以一做就成名了。我们的情况和沃尔沃有些相似。
这样，我就发现了环保这个卖点，而且尤其可喜的是行业内没有环保特性领先的，反而我们业之峰的底蕴更深厚一点，所以想通过竞争对手的分析找到环保这个点，然后我们对环保这个卖点做了可行性论证。2009年我学完定位理论以后明白了，每个产品都有它的要素，我们抓住的要素就是设计、价格、环保、时尚等，这些年在网络媒体里做了一些调查，发现消费者认为装修过程中最重要的是环保，去年新浪网做了一个调查，在环保和工艺方面占到60%～70%的关注度，客户认为这两方面最重要，所以我们觉得应该强占环保的定位。同时从行业形势来说，我们从内部分析、竞争对手分析再看行业大势，我觉得什么事情都要顺势而为就可以取得事半功倍的效果，如果你逆势而行可能就达不到那样的效果。当时正好举办哥本哈根气候大会，中国老百姓对环保非常关心，国家也给媒体下任务必须要宣传环保、低碳、节能的概念，所以我们顺着这个势头发展。这些年来90%的白领工作都是在室内渡过的，之前我们做过一个真实的调查：在一个城市的白血病医院找了20位儿童，给他们每家做检测，20家里面有19家超标。
随着中国人的生活水平越来越高，大家希望买健康。而业之峰的定位不是节能也不是低碳，因为节能、低碳跟我们所讲的不一样，什么意思呢?例如，我们今天在这个会堂上，其实不是节能的，因为中央空调开着是最不节能的，很废电;但它很环保，因为通风比较好。所以我们业之峰一开始定位就很清晰，是聚焦关注人身体健康方面的环保。目标客户群是中高端客户群，因为他们肯为健康花钱。此外，我们在做定位过程中在网上搜索还发现另外一个问题，我们国家没有专门做室内装修环保方面研究的专业机构、学术团体，为此，业之峰去年成立了这方面的专门研究机构。
经过我们公司的分析、对竞争对手以及行业形势的分析，最后我们把它定位成以“改善人类居住环境，打造健康环保室内空间”，“做中国环保家装领跑者”为出发点。我们要在客户心目中形成业之峰装饰最环保、最权威的品牌形象。为什么不提健康?因为在老百姓的心智中都有这样的词，当提到环保都认为是跟健康有关的，他自然就会认为这是健康方面的。关于健康的问题，百姓最相信医院和医院里面的医生。同样，对于家居建材企业来说，如果你不做最权威、最专业的，那消费者肯定不相信你。当时我们也在想一个企业必须要有使命感，我们做改善人类居住环境的事情，打造环保室内空间是多么伟大的事情啊?这会让员工有自豪感。所以我们要做中国家装环保领跑者，形成光环效应，我一直强调要成佛。抢占环保概念的举动，体现业之峰的差异化竞争优势。
以上就是我们怎么思考的。思考之后做了什么?第三步叫坚持自己的定位。
我觉得前面的寻找和确立定位的过程是非常容易的，但在坚持这一定位的过程中确实是遇到了很多的诱惑和挑战。我感觉到就像西天取经一样，遇到了九九八十一难，西游记的故事告诉我们，坚持到底他们都成佛了。再比如刘翔、丁俊晖、朗朗，他们一辈子连学都不上了就干一件事情，最后成为了世界级大师。
其实，5年前我读过一本书，这本书的名字叫《商战》，当时我也没太记住特劳特的名字，因为外国名字我也不太记得住，用了两天的时间把厚厚的一本书完全读完了，当时我了解了战争兵力原则，我们只有一个理念集中优势力量打歼灭战。我发现《商战》中所说的战争原则跟我的想法是一样的。说商场如战场，为什么?战场是真实的你死我活的过程，商战中是在头脑中你死我活的过程。例如，可乐大战和汉堡大战。其中给我印象最深的就是可乐大战，也就是说可口可乐和百事可乐，为什么百事可乐成为第二品牌?就是攻击了强势中的弱者。还有汉堡大战也是一样的道理。看完这本书之后半个月，我连走路时都在想这个事儿，用其中很琐碎的点指导我的工作。3年以后我听厚德的论坛，正好是特劳特做的讲座，当时来到现场就明白了，原来这个理论是定位。而且我这辈子从来没有这么认真学习过——一天睡三四个小时，当时连续听了三天，非常振奋。之后一直在琢磨这一理论，把我5年前从《商战》中学到的知识融入其中。我感觉这就是我想要学的东西，而且也很巧合，上课期间的一天晚上，我偶然与厚德的于总一个房间，我俩聊到两三点钟，我也很感谢他，教我一些读书的方法等等，我也觉得很受用。
前几年我读了EMBA，去年年底我上各种课都上吐了，经常被专家带沟里去，而且很多时候像学术骗子，几万块钱一堂课去听了，又感恩、又感言、又唱歌、又跳舞，当时非常兴奋，可是回来一两天一想讲什么了?没有什么特别有印象的。所以，我觉得这一生就学样——定位、稻盛和夫、德鲁克——就够了。EMBA上的课讲的都是几十年前很老的案例，而且更多的是国外的案例，国内的案例基本没有，而定位课程上我们看到的都是新鲜的案例、国内的案例，比如说王老吉做得那么好，达到160个亿;像香飘飘奶茶，像劲霸男装，像东阿阿胶，等等。
专注拯救
口述/香飘飘奶茶副总裁 蔡建峰 整理/韩拓
香飘飘在2004年的时候成为第一家推出杯装奶茶的企业。2005年9月28日，当时我们团队只有4个人，到山东济南参加糖酒会。我们在那个大厦二楼的楼梯旁边租了一个角落面向全国招商，推广我们的杯装奶茶。在整个糖酒会的一个星期时间里，我们的推广还算成功：首先，我们推出了一个新产品，而且口味好;第二，我们的成交条件比较简单，程序不复杂;第三，由于成交的条件比较简单，经营者所承担的风险比较低。那时候我们的产量也比较低，刚开始只有一条流水线，一天的产能是1842箱。从糖酒会回来以后，我们的产能就持续扩大，业务团队也持续扩大。
差不多到了2006年竞争就不一样了，很多企业就一下子都加入进来，市场格局发生了变化。据不完全统计，2006年的时候最少有五六十家企业进入杯装奶茶市场。那时候我们感觉到还是蛮好的，既高兴又有压力。开心的是什么呢?开心的是有这么多企业一起做一种产品，竞争有时候是好现象，大家一起做会把市场做得更大。但是我们也有压力，压力就来自竞争嘛，这个市场的蛋糕在一天天变大的时候，你到底能分到多少的份额。奶茶是我们创造的一个新品类，口味很好，而且适合消费者，或者消费者潜意识里面愿意接受、喜欢这样的产品。
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刚刚改革开放的时候，推出的产品很多，而且容易成功，现在市场上的产品已经很丰富了。在这个产品丰富的年代里，要做一个新产品很难。例如，饮料行业里面品类细分程度至高，证明一方面竞争在加剧，另外一方面说明未来要推新产品难度在增加。2007年我们市场占有率领先很多。那时候优乐美、香约、立顿全部推出了自己的产品，尽管我们感觉我们的业务团队和经销商都在持续增加，市场份额应该是名列第一位。
但是，当时由于没有定位这样的工具或者知识点，我们企业更多做的是什么事情呢?我们2007年很忙。那时我们又想要做PET杯的奶茶，就是塑料瓶的。当时，我们是基于这样的想法：既然能做粉包的就能做液体的。奶茶是用水冲泡的，而夏天冲热水的感觉不舒服，那能不能做凉的或者常温的呢?于是，PET油然而生，我们当时投入了500万保证金，引进设备。就在2007年，我们公司已经做了五六个亿了。
这还不够，当时我们还做过一款年糕。其实年糕我们已经研发很久了，也是冲的，用开水一冲就可以吃。年糕基于什么样的思维考虑呢?也是基于冲泡的。想想中国还有什么东西可以冲泡?方便面吃了这么多了还可以做点什么东西吗?除了奶茶，企业里面还有没有其他东西可以做呢?而且我们想到年糕可以抢方便面的生意，方便面的生意是几百个亿啊，不要抢它很多，抢它5%好不好?3%好不好?那想想看，25个亿，蛮开心的。基于这样的想法投入2000万把年糕做出来了，已经可以卖了。
还有奶茶店。过去奶茶店并不多见，只有在沿海城市和省会城市，或者优秀的地级市才有奶茶店，我们早期过来考察市场的时候，当地人不知道什么是奶茶，为什么不知道呢?因为，当时肯定没杯装奶茶和PET奶茶，但当时连奶茶铺都没有，近两年由于杯装奶茶的推出，奶茶店就越来越多，陆陆续续学校里面也有了奶茶店，街头巷尾奶茶店也多了起来。现在看看包括肯德基、麦当劳等快餐连锁都有这么一个奶茶的机器或者专业的奶茶店。
2007年的时候，我们已经在计划这个事情。当时我们开奶茶店是理所当然的事情，因为香飘飘奶茶有知名度了，当时我们全国差不多有300个经销商，经销商还是很有钱的，开奶茶店不难。所以我要成立奶茶的连锁店就比独立的人要成立奶茶连锁店相对容易，因为我们有经销商的基础，而且可以挂香飘飘的牌子，推广起来就更快。三年两年开个两三百家门店，到第五年已经开了1000家门店。
一旦我们的计划开始实施，团队就会持续开始招人。招入的人员是分团队操作还是统一团队操作?一般都会统一为一个团队操作，因为冬天不是卖奶茶好卖嘛，那你夏天应该卖PET了，要不人员会浪费。此外，你还要开奶茶店，还要卖年糕，会造成什么后果呢?我们先从底下讲，消费者不知道你这个企业卖什么东西，到底是卖年糕、开奶茶店还是卖奶茶。另外，我们的人员，无论是公司内部的还是公司外部的，他的时间是一样的，比如一天工作8小时、10小时、12小时，他的工作时间里做的是不一样的事情，你付给他一份工资，他在同一个时间里面做了不同的工作，从经济效益上来说，短时间内会有经济效果，但长远来说不一定会有经济效果。
后来经过思考，我们决定砍掉其他所有业务，使香飘飘成为这个品类的代名词。我们企业在那时候短时间内损失差不多三千来万，刚才媒体也在跟我交流，你是怎么相信的?为什么会相信这个砍掉那个损失两三千万。但是，你只有把一个细分的产品做得更大的时候，才能挣更多的钱。
关于我们内部运营方面就不多讲了，我们来讲讲外部环境。因为我们是一个新的企业，所以竞争对手跟进速度很快。毕竟人家的企业已经做了几十年了，外资企业已经做了近百年了，你拿什么跟人家竞争呢?我们首先要做的是迅速扩招团队。我们和经销商一起把产品覆盖到市面上，开始只有一个杯装奶茶，业务员、经销商都很反感，他们觉得总是只卖一个产品很单调。甚至有一些经销商选择了放弃，他们觉得产品没有竞争力。所以我们还是承担了不小的压力。很多人认为我们不开发新品是不是有问题?但还是有很多业务员和经销商选择留下。我们的奶茶有12个品项，这是我们所有的产品。业务员手上只有奶茶卖，他们每天的工作就是卖奶茶到门店铺货。由于始终坚持卖一个产品，当然他本身的基础就建立了起来。我们会把量做得越来越大，这样经销商就有信心了。
“世上本没有路，走的人多了就变成了路”，其实奶茶行业也一样经历了这样的过程。当时我们推奶茶新品是在冬天，因为夏天热嘛，开水冲的产品并不适合。这样消费者就认为奶茶只是一个冬天的产品。业务员也表示夏天不好卖，我跟他们说不好卖也要卖。我们搞一个“夏卖运动”，我要把他们的货架放满，这样确实有销量了，虽比冬天销量小一点，但还是有一定的销量。
铺满了门店之后，我们的团队就开动脑筋寻找新的销售终端。例如，网吧也能卖奶茶，上网的时候奶茶是最好的食材，又解渴又能吃饱。全国15万家网吧，如果一个网吧里面卖掉一箱那就是15万箱，一天就15万箱，那个收入太大了。还有这么多的旅游风景点和夜场，甚至如今在成都火锅店里面也喝奶茶。原来我们去麦当劳没有奶茶卖，现在麦当劳也有奶茶卖。所以，我们这支团队就成了卖奶茶的专业团队，他可以很好地把握每个渠道和销售终端的销售方式。这些团队会在深耕渠道方面越来越聚焦，所以我们的业务团队和经销商业务团队的竞争力就越来越大，市场份额抢占得也越来越多。
随着香飘飘一天天做大，竞争对手会眼红的。所以这种外部的竞争环境会迫使公司内部进行改变。我们一点一滴、持续不断地修改：广告诉求、消费者意愿等等，我们会呈现给消费者看，而消费者也能感觉到你对他的意见有了反馈，这样在消费者的脑海中就形成了品牌认知，一提到奶茶品牌就会联想到香飘飘。
