《创业邦》杂志 口述/蜗牛网创始人石海 采访/曲琳 刘岩 整理/曲琳 摄影/bosco
编者按：
石海是中国网游行业的一名老兵，可能也是最为特立独行的一个从业者：他一直以做艺术的心态来做产品，这不仅让其远离一波又一波的IPO浪潮，甚至几度腰包紧缩，不得不通过开KTV来接济网游;他做网游的口头禅是“让市场滚一边去”，为此三个月花光2000多万的投资，败走北京城、上海滩。但是一个不争的事实是，这是一家笔耕不辍、值得尊敬的老牌公司。
在上市之前，蜗牛创始人首次、可能是最后一次向媒体讲述那段跌宕起伏的创业生涯……
蜗牛网创始人石海
烧钱十年
我这个人从来没缺过钱，上学的时候就挣钱。第一学期学美术，然后就不想学了，发现老师的水平也就那个样子，后来分配到一个分院里，就开始创业，做装潢、广告，然后做传统的生意，比如开KTV。1991年，我一个月差不多挣6000块。长期跟我吃饭的大概有四五个兄弟，我是大哥，他们整天就在学校里跟着我。
我4岁开始画画，搞艺术的情结很严重，现在来看，很多东西是有因果的，我一直对市场不是很在乎，而正因为这种品性，蜗牛才能够在目前这个污染这么严重的社会环境当中坚持自己的态度。
我这么一个学画画的决定要进入互联网，为什么?我当时跟我的所有朋友，包括我爱人说，等我老的时候，孩子问，互联网时代老爸你去干什么?我说我很骄傲，我他妈一下子就跳下去了，呛得半死。真的什么都不懂，1998年先开个电脑公司卖电脑，完全是为了招人，卖着卖着赶紧去看有哪些跟电脑有关的人才，然后再去招，招到1999年底才招到核心的人员。
2000年就开始创办蜗牛了。我当时开KTV，那个KTV地上两层是西餐厅和歌房，地下室就是蜗牛。做游戏也是瞎折腾，那时候哪有3D的游戏，后来招过来两个人跑过来说，他们懂3D。你想那个时候招个程序员多麻烦，我说那赶紧改3D吧。所以也就是阴差阳错，成了中国第一家3D网游公司，第一款就是《航海世纪》。
正好是《航海世纪》要做市场，磨了四年的产品，总觉得自己多牛，普天之下全是我们的，打遍天下无敌手，就是那种调调。钱算什么问题，那时候拿投资挺潮的，中新创投投资了1200万，同时还有一家企业投了1000万，最后他们一共给了我2000多万。当时北京区的老总李柳军起了重要作用，他原来在美商网拿过投资，帮我写了一个计划书，等于估值什么的都帮我点破了。
接着就拿这笔钱打市场，我一口气在全国开了30多个办事处，在北京798，就是最大的那个房子里面，一个下午花了60万请了那个纪录片导演吴文光。那时候每到周末大家都是艺术家，穷搞这个行为艺术的，所以可以想像花60万是什么概念，我也觉得自己是疯了。
然后2000万在三个月时间里，巨快就花完了，结果VC就很伤心嘛。我一看没钱了，也没有通过卖点卡什么收回点收入，就开始砍掉各地的那些办事处，这个砍了那个砍了，一直砍到亏的钱通过我的KTV能贴得起了。
可是我又清楚，蜗牛下一步得要发展，目前还不能挣钱，还亏着，你一个新游戏得招人做，如果只有原来的老产品就是找死，而且我们理想又很大，就开始做有Flash端的《第一虚拟》。那个时候我们想，哎呦，这个东西风险有点儿高嘛，你再搞个一百多人、两百多人的团队，工资发不出来那怎么弄啊?我和我爱人商量，赶紧再去开两家KTV店吧。
我家人从来没有给我压力，从来没有为这种事情讨论过，没钱了该怎么办?出去借点钱，不行就抵押，赶紧把这个事情搞定，我知道老百姓都喜欢听一些听起来很惨又很成功的那种事情，但是我当时没那么惨。
不过，除了我和我爱人，还有一两个小股东。他们不想投资蜗牛，但是没办法，我这个老大有点太强势了。他们有个阶段很痛苦。年纪也大了，这边挣的钱也不能买房子，还要跟父母亲借几十万首付，那么多年钱都往蜗牛里边贴，还得和我同进同退。他们跟我出来的时候，都是两手空空出来的，现在我换个角度，觉得他们也蛮痛苦的。
我心里知道，传统行业我们肯定是会挣钱的，蜗牛每花的一分钱，都不是偷来抢来，不管是我们挣来的、投资人给的，都是有认可的。KTV原来我经营，现在交给我们另外一个老总。我们最早开餐饮的时候，对面有一家名字跟我们一模一样的，是工商局搞错了，我们在市工商局注册的，后来他们在区工商局注册的这一家，工商局长出来说你们不要打官司，打官司就是我们工商局的错，你们就这样各自叫着各自的名字做生意。相当于两家门斜对着，挨着一共30米，窗户相互能看过去。一共做了大概两年多，我们把人家做关门了。说明我们在商战当中具备商业所有的细胞。
要说市场，开KTV有市场，但是我整个逻辑就是，没钱的时候开KTV救急。究竟KTV这玩意儿能挣多少?反正够用，我觉得那个生意不让我激动，只有傻子才考虑那些，水平不高的人才在那个上面纠结呢。我烧钱八年都亏损，我们不是不会挣钱，也是见过钱的。蜗牛成长起来不容易。
到现在我们拿了两轮投资，第二轮投资人是什么基金我都不爱搞清楚。我一碰到那些做投资的人，经常都是要去教育他们。上市的时间也快了，因为我们的积累足够，即使市场再变化，光扩大生产我们一年也能翻两三番，更不要说我们有这个市场号召力，还要创造新东西了。上市会让我们变得更强，要考虑的因素更多，未来和媒体我也不会说那么多影响股价的话。
我对资本是不排斥的，但是我藐视纯资本商业。投资人要懂得欣赏，你不要老是问我，你这个红酒亮出来，怎么就不能卖拉菲的价钱，怎么就不能有拉菲那个销量，你不是说你做精品吗?精品应该是按拉菲的销量和这个价钱来比较的，对不对?张裕利润高，要不然做点儿出来?我就直接跟他们说，您赶紧去投张裕算了。谈投资时我从来都是说，公司就这样子，看报表，要投就投，虽然不怎么挣钱，也不亏钱，而且未来挺有希望。
从成长过程来讲，游戏行业是暴利。我们这个小破行业没几年时间，就出来多少个上市公司，整个行业还被社会给边缘化了。不再像以前那么神秘，也不再像以前那么有艺术气息，小孩们毕业进来后跳槽几次，比同龄人工资也高了。
我在一个暴利行业，但是我现在的确没有赚到暴利。给你讲个故事吧：一个小镇里有两个铁匠，有一个铁匠打锄头、刀、菜刀，只要跟铁搭界，有人要我就打;还有一个铁匠一辈子就是要打一个宝剑出来，很多年都穷困潦倒。但是我相信最后故事的结局往往都是，追求绝世兵刃这个人最后成名又得利了，但是那个利你很难去界定，比家里的房子多?老婆多?还是家里的铜钱多?
我们不是世俗型的、商业型的公司。今天有人订100把菜刀，过一会儿又订1000把菜刀，你马上可以发财。如果你冲着这个过程当中所谓大家看得懂的利的话，就不会有这个过程，原因很简单，没有人能够阻挡这一次一次的小诱惑。否则的话，《航海世纪》这个游戏我就不会做四年，人家那个时候都在搞运营，韩国游戏都来中国做运营，我还是整整开发了四年;要是想要钱，很早的时候网易就要买蜗牛，2002年来到苏州找我，因为我们是中国第一家做3D网游，当时没有几家公司成规模的。
我和他们不一样，我不是利益驱动。企业是什么?是一个商业产物，而我相当于是，用一个最不适合演绎艺术和表达自我的东西去表达自我和演绎艺术，那会出现什么结果?通常都是鼻青脸肿的，是不是?还有政治，法国总统、意大利总统也很有个性的，但是政治家不能有个性。企业和商业，会有这么一丝缝，这一丝缝就是华山一条道，很窄很窄，全球能走这条路走通的企业非常之少，苹果算一个，维珍也想走。
游戏公司每年倒一大批，不挣钱的有几千家，都处在死亡边缘，都一天到晚烧钱的，一夜暴富的还是少。行业也有点儿红海了，故事也不那么好讲了。总之，我的原则是做好游戏，其他的坎坷都只是过程。
“让市场滚一边去”
我在2000年创立蜗牛，希望用做艺术品的态度创造精品游戏。我最大的幸福就在于，是这个产业里最早进去的，然后坚持住了，而且态度从来没改变过。最近蜗牛推出《九阴真经》，网上期待度非常高。其实蜗牛没有一款产品在中国市场上，包括在国外市场获得巨大成功的，一款都没有。但是这样一款都没有的企业，今天说我要做一款常规类产品，就是武侠题材的产品，要打阵地战，所有的人都翘首以待，为什么?信任度造成的。
[page]
在一个年会上，有人说“让用户滚一边去”，我说错，我的理论是让市场滚一边去，但我这样说了，不见得我的用户会离开，因为所有用户都知道我们是一家什么样的公司，一个个作品证明了，我要做精品，这一点不是装的。面对一个能赚钱的市场，不是不想去赚，当你有了一定积累，再做下一个作品的时候，所有的用户、媒体都会看着你。
这几年我们开始做网页游戏，也做武侠题材，有人问我是不是在跟风?其实我们的发展从来没有太多的愿景和战略，蜗牛人做事最大的原则是，做能够让自己激动的事情。其实如果是文化创意产品，第一要素是品牌，你对艺术的态度，市场永远都是第二位的。
例如我们做网页游戏，主要是因为我们之前做《第一虚拟》的积累，当时并不知道网页游戏这个东西，当网页游戏火爆时，我们已经积累了很多这方面的技术。这个时候我说，市面上的东西太烂了，我们得做一个牛的东西让他们知道一下。但是我们一直没有去做，而且根本腾不出手，如果是别的公司要做网页游戏，早就换过N多张皮了，《帝国文明》早就换成三国题材了。
武侠题材《九阴真经》也是一样的。当时我们几个高管商量，准备打一次阵地战，做一个主流产品。西方的主流产品是科幻、魔幻，就像《哈利波特》、《龙与地下城》、《指环王》。然后中国就是仙幻、武侠，四大类之外还有一些边缘化的，比如航海类、星际这种。蜗牛这些边缘类文化都做了，《航海世纪》还是全球第一款3D航海类网络游戏，《大航海时代online》都是在我们之后出的。当时我们已经有《黑暗与光明》，那就在东方文化挑吧。最主要还是团队里面，很多人不想做仙幻，觉得仙幻就是魔兽换张皮嘛，创作空间太小了，所以当时就是选择了武侠。
还有人提出，蜗牛不会卖产品。我觉得对我们来讲，不会卖产品是正常的，也不应该太会卖产品。但是很多公司的游戏，你可能知道游戏但不知道公司，而蜗牛的游戏可能不完全记住，但是我们公司的员工都记住了，积累了这么多年，我们的运营管理平台数据挖取能力很强。你要知道，我们卖的是一杯非常难卖的咖啡。在网络媒体我们一分钱广告都没有投，但是17173、多玩的后台，我们的玩家投票都是第一名。
我们要做艺术家，没有哪个艺术家说，你评价我的东西像谁就高兴，说你这个有点儿像梵高，他就不高兴，我根本跟他不一样!蜗牛的产品就像年轻导演拍的东西，有深度，但从商业大片的角度来讲比较青涩，驾驭资源的能力不够强;我又不想迎合你这个群体。做商业片的都已经开上保时捷了，我还骑个自行车，那积累差不多了我就拍一个，就拍成了《卧虎藏龙》。我觉得所有的要素我们已经都有了。
当用户信息量越来越大，追随市场的诱因也越来越大。我不会完全低头做自己的生意，对市场的妥协肯定是或多或少的。我们也想过做些时下受欢迎的产品，但是新产品和我们既定的创作都要投入人力，两者选择的时候，我们更愿意坚持自己的创作。在中国，蜗牛这种公司太稀缺了，相似的公司都比我们规模小，还是“比较相信爱情”的阶段，像我们这种年纪一大把的企业、已经这么大规模的还相信爱情的，就剩蜗牛了。
偏执是美德
从主观上讲，蜗牛确确实实是非常另类的一家公司。但是你要知道，这不光是我的原因，整个蜗牛这一群人都普遍比较偏执，就想做一些好的东西。
我在北京办过公司，在上海也办过。北京的社会环境相对好一些，有北方人的那种真性情，但是当时我们的企业还比较弱，没有控制好产品和运营;上海的商业环境有点偏金钱导向，每个人都要追求一个存在感、价值感。在北京、上海，我有时会自己看不起自己，生怕自己被同化掉了。有时候跟网游圈子里的老大们一坐下来，所有的人都在谈最近什么东西挣钱，我说你们这帮人钱还不够多吗?比如你一年收入如果至少1000万，够了呀，他说不行，在企业就要为股东牟利，你能稍微做点儿让我敬重的事情么?在苏州，招人难，但是一旦留下来就很稳定，比较适合做研发。
这也让蜗牛的经历很难被复制。蜗牛在苏州，很难带动当地同类企业的成长。因为是其他公司想要挖蜗牛的这帮人，但发现这些员工都在用我的思路去做，最后肯定会把那家企业搞死了，很多公司都想拿投资，投资人都投不下去。说好了一年半出来的产品，怎么搞了两年还没出来，而且这些员工会告诉他，这种事在蜗牛很正常。因为我们的管理风格很简单，这东西如果做得不行，是成分不行还是周边条件不行?总之，只要我觉得没有达到标准的东西，就得重做，没有什么好说的。
所以这个时候，蜗牛周边的小企业往往就受不了，你学我们就找死了嘛，我们自己都好多次差点死。企业文化上，他们跟我们一比，肯定不如我们有号召力，我们要做一些疯狂的事情，不为商业所动，很让年轻人鼓舞，很有杀伤力。蜗牛差不多现在是1200人。每个月要求现在是增加不到100人，到6月份现在，最近要增到1400多人。走的人在百分之几的比率，这个行业的普遍流失率大概在百分之十几的。
我们在公司内部把员工分成四种：第一类，我只要在做事我就快乐，就像艺术家画画，卖不出去也快乐，他其实获得快乐的成本很低;还有一种，你认同我我就挺高兴的，然后请给我适当的回报;再有一种人是，你夸奖我是必须的，但是加班费你得照给，我回家后存到我的小猪罐里面我才快乐;第四类，得把这个钱通过买包、买房子进行转化，兑换快乐，今天在三亚休假，第二天我休假结束一回家就不快乐了，赶紧明天到欧洲去。
我觉得其实最有智慧的是第一种人，但是在少数。在我们这里，偏执是一种美德。招员工的时候，价值观是否趋同我看不出来，每个来的人都拍着胸脯说，我超喜欢蜗牛，我就是要到你们这样的公司，那最后他耐不住寂寞的，上市、股票这诱惑一来的时候，马上就现原形了。
每个人的价值观不一样，我的想法要传达到年轻同事身上，对很多人来说，会觉得蜗牛在刁难他们，他们想做好但是积累不够，想改变又找不到方法，心里觉得苦闷。
举个例子，最近有个艺术家在为我们公司做纪录片，他以前在电视台，觉得很黑暗就出去了，也创过业，也拍过片，在丽江、阳朔那一带混了好多年，拍一些很边缘的纪录片，我们的一个艺术总监把他叫过来，在我们这拍纪录片差不多有两个月，吃饭、睡觉全在这里。
他拍了1000个G的内容，要一个人去剪成4个小时，他今天跟我说不想干了。我就跟他讲，我其实特别理解艺术家。艺术家是什么?心很高，特别高，但是对环境、现实的要求达不到，当这个差距越来越大、越来越清晰的时候，就突然有一天发现梦想和现实差这么远，这个时候90%的艺术家选择逃避，这叫避世。有的人每个阶段逃避，一碰到这种事情逃避，逃到四十几岁的时候还在逃避。我的很多朋友现在在宋庄，原来798那一帮在圆明园的画家都是这样的。
我们的员工也有这样的心态，这个东西你讲给他听，他能懂，但是他真正做的时候会有一万个理由，我个人回报、家里老婆孩子、这段时间身体不好、最近脑子乱，反正就逃避掉。还有一些人更偏执，觉得蜗牛的领导不好、企业不好，我逃避也是对的，到一定程度以后他就会变成很麻木，这个时候就开始混了，然后他怨世。
现在比较骄傲的是我们的很多高管都能看得明白，一看就知道这个员工到哪个阶段了。在事业上，一个人想要让别人感动，就是要付出很多，有很多很多的委屈。但是员工突破这道坎，就跟我变成特别好的朋友了，有的时候我很生气他也不怕我，因为他觉得他掌握真理。
其实我想让大家理解我们的态度。我们更多喜欢从自己对这个世界的感触出发来创新，而不是说商业上所谓的微创新：两只眼睛长在市场上、长在别人的身上，用户喜欢什么，人家搞的这个，我们变一变，做一点什么商品迎合你的想法，这叫市场化。但是反过来，苹果是最典型的例子，当时硬件时代赶上了对吧?软件、操作系统也赶上了，但是都没成为王，对吧?原因是，人家根本不是要成为王，他不是想商业成功，他要的不止是商业成功。他们的创造是从本源上的，我希望手上拿这样一个东西，它体积小，还能听音乐，而不是说市面上MP3怎么做的。
如果公司每个人都养成这种习惯，自然而然就不会绕弯路了，他们就会养成一上来要明白这件事是什么，不会想去走捷径、去“微创新”，而是从根子里解决和体会玩家的理解。
但是我们没有那么投机或者从不考虑风险。现在无线互联网时代了，我们也有布局。这些媒介都是屏幕，大屏这里有1000块，中屏这里有10万块，小屏幕还有100万块，都会跑数字娱乐内容，这些数字内容就是蜗牛这种企业去创造的。我们无法阻碍这个行业的发展，硬件还是往前发展，这个时候我的内容要优先侧放在哪个屏幕上，完全是跟着哪个比较红就做哪个。其实你的水平达到一定程度，你就可以把油画当国画画，把手机游戏当客户端游戏做。而且内容做到很牛了，最后像苹果那样，所有人都买一个iPad的时候，他就可以变成一个平台了，如果所有人都装了《九阴真经》，和装一个360有什么区别?我的个头还比他大呢，也会成为平台。说到底我们都是应用。
而且我也希望有人帮我们联运，因为我主要做作品，这种研发能力需要更大的平台去放大。我们不是一家封闭的公司，有人卖我的东西，总没有必要说不卖吧?比如说他们湖南卫视想做游戏，他们也想联运这两款产品，希望搞成冠名，他们是一个品牌，贴我这个东西，我们看了预算，整个公司还是准备投一笔的这种。我说这都可以，只要广告上面的标板打上我们。
有人觉得我这么偏执，又很矛盾，有这样的想法，偏偏在做网游这个大众产品。我想告诉他们的话是，只要有互动功能、有成长性就是游戏，网游就是创造一个世界，掌握了一点东西都欣喜若狂，而其他文化、文艺上来的东西没那么大的市场。凭这点，我永远认为游戏是最接近上帝的产品。
