《创业邦》杂志 文/曲琳 摄影/贾睿
用“联动效应”形容刘佟的生意最合适不过。他的集团品牌为SOKO，旗下有两个主要品牌，一个是专注于SPA的“女王传奇SPA”，一个是以瑜伽为主的“YOGA WAVE”。从1992年在哈尔滨开美容院起家，到如今以二线城市为主要市场，两种业态形成了有趣的互动。他的瑜伽与SPA做到相互吸引客流的联动，而最终的经营重心在客单价为800元、相对高端的SPA上，这家今年店铺数量达到36家，而且全部为直营。
刘佟的SOKO 集团旗下两种业态形成了有趣的互动，瑜伽与SPA 相互引流，形成了有趣的联动效应。
2000年，在美容之外，刘佟就开始引入瑜伽模式。由于当时并没有正式开设健身会馆，也就没有会员管理制度，直到2006年，旗下的健身会所正式推出，最初只是作为SPA配套的瑜伽馆独立出来。刘佟觉得，既然瑜伽馆拥有惊人的客流量，完全可以借此形式创造更多的利润。
此时哈尔滨当地的五家店铺已经占据了市区中的最佳位置，霸占了当地高端市场。在扩张进入沈阳、杭州的过程中，刘佟开始利用SPA和瑜伽的联动效应。他会先挑选人流密集的地方开瑜伽馆，因为他始终认为，“失败率最低的方式就是将店开在人最多的地方。”而这家店直指高端，是附近惟一一家高端且规模最大的健身会所。通过一些行销活动，先将瑜伽这种持续多年的热点业态，将吸引客流的效应发挥出来。
而在这家店的会员达到1500位左右时，刘佟就开始在附近中间设置4～5家SPA。1500位会员是他的“秘密法则”，通常这样的累积之后，无论是做SPA、健康管理还是营养品销售都会有很好的客流基础，而且这样的比例往往足以将SPA的初始客流撑起来。新开的SPA要在一些高端商场附近，把握住商圈人气，将几个核心的位置占上。实际上，瑜伽的顾客与SPA的消费圈本身还是有差异的，SOKO旗下的SPA单价较高，而瑜伽汇集了很多20岁出头的年轻人，后者负责输送客流，前者担负盈利的任务，通常瑜伽馆都会贡献20%的转化率。
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在布点之后，由于SPA的定位是高端会所，SOKO就开始打造“生活空间计划”。SOKO品牌的卡项设计很有特点，将多数同业态店铺一次性大额储值以及一次性付一年的方式，拆成月付模式，只需要先缴一部分小额费用就可以成为会员。
虽然每个城市第一家新店靠远程支援的管理成本都比较高，但能够保持经营的稳定状态。SOKO在沈阳的扩张于两年后开始盈利，今年年底的规模是3家健身馆，5家SPA。在同样模式炮制之下，杭州已经拥有总共3家瑜伽店。刘佟认为，瑜伽店的使命光荣完成，之后的任务是继续开SPA，整个杭州可以有8～10家的容量。
负责投资SOKO品牌的IDG资本副总裁闫极晟提到，健身和美容模式差别很大，健身模式已经处于难以赚钱的漩涡中，设备支出费用高，设备折旧严重，竞争激烈，价格战如火如荼;而美容模式，只要不断推出新产品就能够做到差异化。不过两种业态都是资金密集型，现金流可以在较快时间内收回。
除卡项特点之外，刘佟还对在提供服务的同时销售代理产品比较反感，“这个行业大家都希望把产品销售占到30%～35%，而我们有10%;多数品牌的SPA理疗师都会边服务顾客边推销，提成能达到8%～10&，而我们禁止对第一次办卡会员的推销，在这方面提成的比例也只有3%。如果目标是卖产品，干脆就完全冲着产品去设置业态，但是我看中的是可持续性的服务。我们的重点是留住客流，强调客人的保有率，最后每家店的收入都要计算获得的总值，所以并不会减少收入。”
而对于未来的扩张，刘佟不会开放加盟模式，“因为真正的核心竞争力在系统上，而很多店往往只能学到个样子，管理核心难以涉及。绝对不能靠几个人掌握开店技巧去扩张，应该靠整体团队的实力将一座座城市攻下来。”不过进入新区域需要品牌强势和产品特色，这时他会挑选一些在当地影响力不错的区域性品牌进行收购。
