《创业邦》杂志 文/Christopher Hann
Q:将近2/3的并购或者收购最终被证明是失败的，那么企业应该如何从这些失败的案例中汲取教训?
A:任何一单看起来不怎么成功的并购生意都有一个共同的源头，想想小时候妈妈经常告诫我们“勤能补拙”的道理吧。那些未能全方位审慎考量并购对象全面资质的企业，失败将更有可能找上门来。
“我常常对我的客户说，你可以从成功的并购中获得经验，从失败的交易中汲取教训。无论如何，多多学习总是好事情。任何一个已经发生的并购行为都有值得深究的地方。”普华永道并购服务部门负责人芬特雷斯·西格鲁夫(Fentress Seagroves)表示，“挑战时时存在，教训也无处不在。”
在西格鲁夫看来，一次成功的并购包括以下三个基本特征：一整套稳健的企业策略;对并购对象进行尽职调查;并对交易过程中的风险时刻保持警惕。
完整策略
那些成功引导一次并购的企业，往往将注意力首先集中到公司策略上来，并且将符合公司长远发展策略视作并购的一大前提。
西格鲁夫表示，“失败的交易往往由于缺乏有组织、有计划的方案。在并购之前你应该进行充分的、有条理的调研，其深入程度应该与确定公司未来走向时相当。”
在收购、并购交易的商业世界中，那种静待机会到来的方法是不符合公司发展策略的。西格鲁夫认为，“我们希望客户永远都在行动或者准备行动中。我们希望他们将并购策略作为公司发展的首要核心，而不是被动地等待收购邀约，也不盲从于市场大潮。”
尽职调查
很多时候，企业很难对并购对象的一切了如指掌，这意味着需要进行尽职调查。但调查的范围不仅仅是其财务状况，而应包括其他一系列更复杂的内容。
“纳税状况、科技实力、人才配备以及风险管理能力等等，都是公司是否良性发展的衡量因素。”
举例来说，你想购买的目标企业的销售团队为你描绘了一幅非常美好的销售图画——公司有15家大客户。“但如果你深入研究，最终发现有5份销售订单是最近一年才获得的。那么就应该考虑这些新增客户是否有流失的风险。”
控制风险
在进行并购交易的过程中，西格鲁夫建议借助外部的智慧，比如外聘一些专业人才，对交易过程中的法律、环境、税收及其他事项进行充分评估，同时还要随时注意一些关键因素。
“你需要花费许多时间和精力研究合同的保护条款，你还需要确保在策略正确的情况下，所有的事情都朝着计划的方向发展，但在并购开始时你可能会忽略这些问题。”
而且在签署交易合同后，也并不意味着就大功告成了。“从某种程度上而言，一切还刚刚开始。”一个成功的并购不仅要有按照计划逐层推进的执行力，还需要有面对突发事件的应变力。比如避免主力员工或者关键客户流失的问题。“在并购完成后，如果不具备解决突发问题的能力，那么企业也很难通过并购整合赢得更高的发展效率。” _译/苗雨
