信息公开;要真诚;知道自己的短板在哪里。
文/Christopher Hann
1991年，马克·莱斯利(Mark Leslie)作为创业主席兼CEO进入维尔软件(Veritas Software)，在此之前，他曾经营过两家公司。从自己的经验中，他知道维尔软件需要建立一种什么样的企业文化，也就是，什么样的由内部产生的价值观可以帮助企业成功。
作为初创公司，莱斯利希望让公司的决策过程更加透明。起初，他每周都主持一次员工会议，在这个会议上，“任何问题都可以讨论”。后来，当公司上市以后，他每月举行一次开放式的管理层会议，全球的管理者都加入，会议上他和高层与大家互相分享各类信息，比如预期收入是多少。
莱斯利说，这样的安排是为了最大限度地与同事分享信息，减少维尔软件公司层级中的秘密，从而减少由这些秘密滋生的办公室政治。这家公司的名称来源于拉丁语，意思是“真相”。
“在公司内部，我知道你不知道的事情，往往就意味着我享有更多权力。办公室政治的源头就是来自秘密。那些知晓全部信息的领导人，完全有能力改变这种局面。只要领导者能够将所有信息向所有员工公开，那么因信息垄断带来的特权也就消失了。”莱斯利说。
要想质疑莱斯利的这些决策很难。在他领导维尔软件的11年中，公司从12人壮大到6000人，年收入从9.5万美元增至15亿美元。在这期间，莱斯利花了很多时间来思考领导力的本质。如今，已是66岁高龄的他，回首自己在维尔软件公司的征程时更加确信，他所建立的开放的企业文化对于公司业绩有直接的影响。
对于他来说，信任是一切。“我相信，让人信任的前提是先信任别人。”莱斯利分享说，“如果你信任别人，你可能会被欺骗，但产生信任所带来的价值，远比偶尔被人背叛所带来的代价要大得多。人们更愿意相信我们会告诉他们真相，相信我们是真挚、诚恳的，而不会在一开始就认为我们会欺骗他们。”
在商业世界中，关于领导力的书籍层出不穷，它们都可以填满一个世界级的图书馆。这个话题已经演变成一个独立的分支，有许多著名管理大师对此有所论述，如彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维和吉姆·柯林斯等。你随意敲下一些“领导力金句”之类的关键词，都将获得很多结果。在英国伯明翰，甚至有个专家组织名为“国际领导力大师”。
这些专家和大师们对领导力各有见解，但有一点恐怕是他们都同意的：高效的创业领导力的基石是——建立一种能够让员工及企业更加卓越的企业文化。
在莱斯利看来，构建企业文化就是“创造一种让员工发挥所长的环境”。“它不是命令与控制。你吸引到最优秀的人才，并且创造一种环境，让他们发挥自身的才能和判断力，自我行动。”
文化是一个十分玄妙的东西，不同的人对其有不同的理解和诠释。那么，一位企业领导人如何建构一种共赢的文化呢?通过对一些学者及创业者(他们都成功地创办过企业或者走在通往成功的路上)的采访，我们获得了一些共性的答案。他们的答案包括：管理技巧、真诚、自我认知，以及倾听(那些充满野心的商人也许最容易忽略最后这一点)。
当然，用这些理论武装自己的头脑是一回事，真正将这些融入公司的日常运作中又是另一回事。莱斯利表示，“企业的价值观不是写在记事本中，而是体现在公司每一天的决策方式中。”很多企业的领导者都与他有同感。[page]
“真诚的价值观”
克林特·史密斯(Clint Smith)是田纳西州一家电子邮件营销公司Emma的联合创始人兼CEO，他认为，企业文化是从办公场所中萌芽的。这家公司看上去有点像离经叛道的网站MyEmma.com，将办公场所形容为“文化很重而格子间很轻的地方”，浏览该网站，你会感受到它是一个在追求自己使命的组织。在公司总部，史密斯和联合创始人威尔·韦弗(Will Waver)发起了开放办公空间计划，明确地传达出要在100多名员工中激发团结协作的精神。
史密斯说：“企业文化对我们很重要，它是我们成功的关键。在我们的印象中，那些格子间式的办公空间意味着乏味无趣、没有生气，代表着大公司文化。我们建立企业文化的第一步是基于一个简单的想法：让我们打造一个每天乐意呆上8～12小时的地方。所以，让我们按照自己的风格来装扮它。为公司创建一种真诚的文化，真的非常关键。对我们而言，这是在创立之初很自然的事情。”
莱斯利表示，真诚是公司企业文化的中心。“你必须找到自己最本真的一面，以此构筑价值观，并将它表达出来。如果这些东西并非出于真实，如果连你自己都不相信这些价值观，那么，它也不会产生什么效果。”
“对我来说，知道自己的短板最重要”
当威廉·史密斯(William Smith)在加州创立IT公司Euclid Elements时，他很清楚自己的局限性。他刚刚从斯坦福大学毕业没几年。他的公司主要向零售商提供顾客购物习惯的信息。
作为一名起步者，他清楚地知道自己的长处和短处，从而决定招募更有经验的管理者及工程师——那些曾经在IBM、谷歌及高通公司工作过的人才。他希望自己的公司成为“零售领域的Google Analytics”，那么，这些人才就是关键。对这些人的招聘，反过来也在公司培育了这样一种文化：史密斯将他们视为可以信赖的左膀右臂。
史密斯对自己的认知很清晰，“对我而言，最重要的是知道自己的短板在哪儿，我只有24岁，对什么都缺乏经验，我不知道怎么管理员工，我也只是一名蹩脚的工程师。”
Good Eggs是旧金山地区的一家科技创业公司，其目标是打造更好的本地食品系统。一套自省的流程形成了该公司企业文化的基础。
这家公司的联合创始人兼CEO罗伯·斯皮罗(Rob Spiro)说，“不管是公司发展还是个人进步，我们都不停地追求更上一层楼。我们希望在产品的设计和研发上有更多进步。这需要团队常常自省，这也是我们希望构建的企业文化中很重要的一部分：知道哪些方面我们已经做得很好，还有哪些事情我们仍然需要努力。”
“你能否让组织持续发展”
毫无疑问，创业者能否招募到人才对企业的成功至关重要，但是如何管理这些人才则决定了企业文化的走向。
莱斯利分析道，“你需要网罗一些优秀人才，充分尊重他们，给他们足够的自由。你需要提供使命和愿景：我们是谁，我们向哪里去?更重要的是，你必须分享回报。”
杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大学商学院的一名教授，在谈到企业文化中人才管理的重要性时，他举了印第安纳小马队的四分卫明星佩顿·曼宁(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在组织行为研究方面有很多著作。他的见解是，真正伟大的企业或者伟大的橄榄球队，并非仰仗于某个明星人物，而是依赖一个能让每个人发光的系统。
当曼宁因为颈部受伤而缺席整个2011年赛季时，小马队仅仅赢了两场比赛。菲佛举的另一个相反的例子是，休斯顿德克萨斯人队在满队伤员的情况下，表现不俗，甚至进入决赛。
在商业领域，菲佛举了西南航空前CEO赫伯·凯勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凯勒就曾主导成立一个委员会，构建企业文化。菲佛评价说，正是这种企业文化，让西南航空在凯勒于2001年及2008年分别退出CEO及执行主席之位后，依然保持活力。
菲佛分析称，“他们创建了一套招聘体系，能够将害群之马迅速清除出去，那些不愿意在团队中效力、或不尊重同事不尊重顾客的员工，通通都难以在西南航空立足。正是这种企业文化，使西南航空不寄望于某些奇迹，或者某些特殊人物等不确定因素。你是否构筑了一个持续发展的组织，不管市场变好还是变坏，无论客观条件如何改变，都能够经受时间的考验及市场的洗礼，按照你当初设定的方向长期发展?”[page]
“我喜欢找到有趣的人并和他们一起工作”
在威廉·史密斯作为商业领导者不断成长的过程中，他发现自己越来越乐于倾听身边人的意见。这一点确实值得注意，如果你拥有一些真正聪明的人，难道你不想听听他们的创意?但史密斯承认，做到这一点并不容易。
史密斯说道，“这也是我刻意注意并且做得不错的地方。我招募了一些特别出色的人物，然而这些人往往超乎寻常地谦逊。”通过与这些人才的沟通，“我知道，他们拥有帮助你实现愿景、塑造公司的能力。”
在Emma公司，克林特·史密斯则认为，公司团结协作的企业文化，是建立在每个员工都能发出自己的声音这一共识上。“我喜欢发掘那些真正有趣的人，并且与他们一起工作。”他说，“我们的文化也正是这样形成的。这是一群充满好奇心的人。我们在积极探寻未知领域方面花费更多时间。”
但是不管怎样，打造一个让员工发挥最大团队效应的企业文化的重担，最后往往都落在企业领导者一个人身上。莱斯利说，他很惊讶训练领导力的过程是如此孤独，在一手打造维尔软件的11年中，他年复一年地分析自己的优势和劣势，并没有得到太多他人的帮助。
“这是一件有趣的事情，”莱斯利说，“领导者的真正工作就是坐下来思考我们正在谈论的事情。有一句老生常谈：领导者是孤独的。确实如此。几乎没有人可以商量。这是一场发现之旅，而且是一场孤独的发现之旅。你必须学会孤独地享受这个过程。” 译/寒雨
