按照郑志晖的规划，占好地方扩大规模是一切的前提，其他部分会慢慢补充。
文 | 曲琳 摄影 | 贾睿
卖云吞的“吞云小莳”是“含着银汤匙”出生的，2010年创立时就直接拿到了A轮投资，开到快30家店时已经完成了第三轮融资。
餐饮这行的创业者，多是端盘子、熬年头的苦出身。与他们相比，创始人郑志晖承认，吞云小莳的先天条件太好，“都没有可以参照的对象”。
不过，对于吞云小莳的3位独立投资人和5家投资机构来说，郑志晖的背景也称得上是“可遇而不可求”。他拿到的第一笔投资来自启明创投。擅长投资TMT的启明合伙人童士豪问郑志晖，你做过餐饮还做过IT，这次创业，选择做哪个?郑志晖回答选前者，启明欣然下注。
以空间换时间
郑志晖办公室门口的白板上写着他对顾客群特点的剖析，但用的是用英文。他是新加坡人，爷爷来自潮州，但他从小被送到美国，2006年才开始学中文。
郑志晖第一次创业是在美国，20岁时就凭着“大胆、自信、自恋”的“创业性格”做快餐店，以失败告终。28岁那年他又创办了一家快餐店，后来卖给了一家上市公司。趁着当年美国第一波互联网浪潮，他做了一家将线下服务业与物流等第三方公司联系起来的网上信息平台，也赶在泡沫破灭前成功卖掉了。
他的第4家公司做的是无线POS机，而后卖给了竞争对手。2002年，对方把他派到上海做亚洲区副总，拓展市场。当时在北京只有30家店的吉野家对其系统很认可，他就干脆跳槽过去。此后他又到伊利做顾问，直接向董事长潘刚汇报;后来又去顶新负责康师傅与德克士，还专门帮康师傅搭建过后厨。
启明创投合伙人童士豪之前也在美国多年，结识郑志晖后，热情地请这位连续创业者来为启明做顾问。
早期投资的重点是“人”，郑志晖恰好履历丰富，既懂餐饮，又做过IT。童士豪在IT行业钻研多年，是个行动力强、目标明确的投资人，对郑志晖却十分“宽容”。郑志晖告诉他，做IT可以跨区域发展，但是总有一个阶段需要疯狂烧钱，而且必须让自己成为行业前3名才有活路;餐饮业市场体量巨大，行业排个100名也可以活得不错，倘若能够成功实现规模化，往后烧钱反而会越来越少。
但他又要考虑几个问题：做什么，以怎样的业态，主营哪种餐品。他决定先“中性化”一些，采用一个大陆人喜欢的餐饮概念，再找一个比较容易复制的业态模型，最后他选择了台湾风味。由于不愿意“从零开始”，他从台湾第三大云吞连锁店“一品香”找来配方，以“云吞”为餐厅招牌食品。
“开始童士豪担心中性化没有特色，我说Hans(童士豪英文名)你别傻了，‘特色’这两个字是需要慢慢建立的。”目前吞云小莳更像一家休闲小餐厅，店铺在180平～200平左右，人均消费水平处于中档，菜品种类并不太多。门店后厨比较简单，配方在供应商手中，供应商负责出产半成品或成品，门店只做一些简单的烹饪，步骤较少，上菜速度也较快。后厨像快餐，在前台又需要店员端盘子做服务。顾客群和味千拉面有些相似。
用了8个月时间，郑志晖炮制出了吞云小莳的DNA。2010年底第一家店开业，此后吞云小莳一直在“找钱”。
“连锁是有钱人的游戏，开店需要钱。在上海，你最大的压力不是员工和消费者，而是业主。业主会排斥一些品牌，因为之前它们与麦当劳肯德基签了垄断合同。”
郑志晖心里很清楚，如今Shopping Mall是餐饮门店的主要载体，租金常常高得离谱，但是想要生存就必须挤进去。为了融资，他甚至翻过名片数据库，看谁能提供物业资源，再去找对方来谈。
第一轮投资者启明，相当于创业早期伙伴;第二轮投资相当于pre-B轮，日本三井创投拥有物流资源;而刚刚结束的第三轮，目的是找物业方资源——“我们的投资方是那些物业的股东。”此外投资人中还包括曾担任新加坡航空公司集团主席，目前是多家上市公司董事的许文辉，以及业界人脉不错的前程无忧创始人凤允雷和吕楠，他们拥有的是企业管理的经验。
吞云小莳与凯德、万达等地产方早已建立合作，正在着手“圈地”。郑志晖经常去找业主聊天，密切关注商业地产行业的变化。网购对各大商场和Shopping Mall形成了极大的冲击，坊间传闻各类商超都准备缩小规模，原本是将26%的面积划给餐饮，现在可能会增加到30%。这又将形成一个机遇。郑志晖打算把吞云小莳打造为最适合Shopping Mall的餐饮门店。
“我们不是餐饮行业那些前辈。他们是赚一分花一分，一点点盖起来，走了八九年、店数快一百家的时候，才开始找钱。九十年代的租金、人力都很便宜，而现在呢?所以我在顶新的老板曾告诉我一句话，在中国内地，你要先做大才可以做好。”
这个过程就是把位置先占上，“用空间换时间”。现在负责市场的同事会向郑志晖感叹，吞云小莳生得正是时候，“因为很多九十年代出生的餐饮品牌现在的租期都快到期了”。与此同时，郑志晖会对吞云小莳的业态做调整。“现在已经摸索到八五成了，以后可能会继续优化。”
不是Art，是Science
郑志晖一直在寻找比较适合中国的捷径：“在中国成功，需要有三分之一的美国式制度，有透明性，要系统化;三分之一的吃苦精神，就像我爷爷那辈的华侨去奋斗的精神;还有三分之一共产党的文化管理能力，也就是精神传达的速度。”
刚起步时，店铺数太少，没有品牌，好人才没法自己找过来，他就先从自己之前的同事挖起，找对方的家人一起吃饭，把商业模式给各位“家属”路演一番。他甚至拉来童士豪的一位同事做他的CFO。“想创业，不要找经济不独立的人做合伙人，因为他们顾虑比较多，有些人执行力很强，创业到一半就跑掉了。武功可以学，但精神是不能教的。”
但直率的郑志晖所面临的问题也很直接。餐饮业颠扑不破的真理是“好吃”，吞云小莳的研发负责人只有3位，都是来自台湾的“大厨”，但是菜品研发速度并不快。
此外，吞云小莳主要靠供应商加工，弱化了门店后厨的作用，对于初创公司来说，这是比较经济合算的入门级模式。“食品安全问题我不怕。一般餐馆自己的后厨容易出问题，供应商要供货给很多家，他们的风险管控能力很强。我们也会选择高铁能够触及的地方开店，中国的餐饮物流业的成熟是你想象不到的。”
不过，中餐创业者普遍更认可中央厨房的模式，这几乎是每家上档次的品牌必谈的标配。郑志晖盘算，等店铺增加到近100家再建立。“餐饮这件事，所有人都有发言权，因为每人都有自己的鉴赏力。你要做到好吃，最好要有后厨厨师，而且用大火煤气比电力好。但是现在商场又有各种规定来限制。而且，我不相信一个人可以厉害到又会管工厂又会管后厨。”
按照郑志晖的规划，占好地方扩大规模是一切的前提，其他部分会慢慢补充上去。他把餐饮当成Science(科学)来做，而不是Art(艺术)。“幸好用Science方法的只有我们，还有呷哺呷哺。”
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公司 心品印象(上海)餐饮管理有限公司
创始人 郑志晖
成立时间 2010年
总部所在地 上海
融资情况 2012年Ignition Partners、莱恩资本千万美元投资
