建立创新制度要从创新前、中、后三个方面综合考虑。
《创业邦》杂志 文/俞永福
专栏作家介绍：
俞永福：UC优视董事长兼CEO
如何用制度手段鼓励创新?
互联网圈流行讲“创新”，一旦哪家公司走了下坡路，大家在总结教训时，一定会有“丧失创新能力”这一条。要具有持久的创新力，除了人，还得靠制度。今天我想从实践的角度，给大家做一些分享。
首先，要让大家敢说话。创新意味着改变，甚至颠覆，但中国社会等级观念普遍比较严重，很多创新的观念和想法都被领导毙掉而难以付诸实现，所以创新首先要打破传统，强调平等。
在UC，我们倡导“无总文化”。大家平时可以叫我永福或班长，但绝不允许叫“俞总”。虽然我们已经有接近1500名员工的规模，但没有一个房间会挂董事长、CEO、副总裁的牌子，避免强化等级。在UC，谁找永福，敲门进来就行。
“无总文化”也避免了把管理者给架起来，领导就不会犯错吗?CEO也不一定总是正确的。从这个角度看，平等、无障碍的沟通其实是给管理者减压。
创新的前提是敢于拒绝领导的需求。几年前，我曾经给产品部门的同事提过一个建议。那时炒股很火，我就建议是不是可以做一个插件，让UC浏览器看股票更方便些。结果，产品同事做完用户调研之后告诉我说：永福，这种需求不足1%，所以你的需求要排队。
这时，我作为CEO当然可以拍板说，不行，我要插队，得先满足我的需求。但要让产品部门有勇气以“非紧缺需求”回绝我，从我的角度，也要忍住越位的冲动，因为他们是产品上的“一号位”。
其次，鼓励创新应该体现在企业的决策机制中。要在不同专业领域设立一号位，让业务上最专业、站在最前线的人去做决策。其他人可以补位，但不能越位。原因很简单，在各自的领域，我们都用了最多的时间去思考，即使犯错误，学费也要交给“一号位”。如此以来，避免了外行管内行，大家既有充分的讨论，又有明确的决策。
另外，除了创新环境的建立，给创新提供动力的激励措施也非常重要。创新动力来自于两个方面，一方面来自用户，另一方面来自员工。用户对原有产品有不满意的地方，希望得到更好的产品和服务，这是一切创新的原动力。在此基础上，企业通过创新满足用户需求最终赢得用户，这就形成了一个良性循环。在UC，我们每天会把客服部门汇总的用户报告发给各个Team的Leader，目的就是提醒大家，用户还有不满意的地方。
另一方面，一个有梦想要做不一样的东西的人，一定是动力充足的。如何让员工能够更主动、更积极地去创新?关键在于公司有没有一个被大家所认同的目标和梦想。
最后，在建立员工考核、奖励制度时，要注意平衡过程与结果，这样才能降低创新者的风险，让他们没有后顾之忧。现实中，只有少数创新会产生特别瞩目的结果，所以不能太“结果论”。有些创新虽然失败了，但并不意味着过程就没有价值。况且越大的创新越需要时间，企业的投入一定要坚决，绝不能半途而废。
2008年，针对智能手机和宽带移动互联网趋势，UC决定研发我们的第三代浏览器内核——U3。预期到内核研发可能需要两到三年，所以我们对U3团队的考核并没有完全与当年业绩挂钩，而是用了另外两个纬度来评估，一是专业能力的提高，二是态度的评估，即你的专注度和自我驱动。这种综合的评价制度可以让团队了解，只要全力以赴，即便最后没有结果，无论从个人能力还是工资待遇，他们依然能得到有保障的回报。
总之，建立创新制度要从创新前、中、后三个方面综合考虑，通过“无总文化”让员工敢说话;明确一号位，其他人积极补位;推拉集合，保持创新动力;同时，也要注意保护创新，包容失败。鼓励创新，有术更要有道，因为说到底，推动公司发展最强大的动力是积极、向上的价值观。
