越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越难做。包括UC在内的很多中型公司都会面临一个很大的困难：快不起来了。
口述 | UC优视创始人、总裁 何小鹏 整理 | 顾隽华
我一毕业就进了亚信，那时还懵懵懂懂。最早学的是计算机，导师推荐了3家企业，除了亚信，另外两家是国企，类似电子商务认证中心。导师带了一车学生，想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信，4个人了下车。导师说：“你们想清楚啊。”结果有两个又回车上了。亚信面试了包括我在内的两个人，另一个人没通过。当时亚信是美资外企，另两家是国企，而我对国企一点也不感冒，所以我去了亚信。
人生就是跳下车的一瞬间，到其他地方去的同学后来也有创业的，但是都不成功。有的因为在国企待了几年，劲头儿全消耗了，也学不到什么东西。
我在亚信做过很多部门。刚开始在开发部，后来运维、测试、客户服务、售前、售后都做过了。亚信在我加入的第二年上市，当时头儿给了我一张纸，说：“小鹏，你一来就有一套房了。”那时的房价还是4000块钱一平方米。亚信的股票第一天上市是120美元一股，上市价是20美元，相当于一股赚了100美元。我拿到1500股，折合10万美元。但这是刚开始的时候，过了半年股价就从120美元跌到了30美元。等到我可以套现的时候，一股就只赚几块钱了。我总觉得还会涨上去，谁知道它从接近30美元跌到了4美元。现在这张纸还在我手上。后来，UC设计股权的时候，我还把这张纸找出来学习了一下。
创始人离开公司，期权不应该保留
能者居上，是UC一个很重要的文化。刚创业时，我们都没有考虑什么细节，(俞)永福进来之后，就定了一个规矩：如果我们做到1000人或更大，发现没有能力再做得更好了，就请更强的人进来。这点是大家都非常认可的。如果我们做到1万人甚至几万人，就要请一些非常优秀的人进来帮我们，像腾讯的刘炽平等，因为把公司往前推进才是我们的目的。
我们统计过，2007年1月，UC员工有19个人，到2008年年底有200多人。理论上，那两年招的员工经过五六年的成长，如果足够优秀的话，都该成长为中高级管理者或核心骨干。
公司越小越好管理，越强的人越好成长。你在一个坑上插一个萝卜，这个坑一年长大了一倍，但萝卜长不大。当你在一个坑上插两三个萝卜的时候，萝卜之间一定会打仗，但你要是把萝卜全拔掉，老员工就会觉得公司大了，变复杂了。这种问题让没有足够经验的人处理是很难的。
当创始人离开公司，我认为他的期权不应该保留。多玩就是这样，会把老期权清掉。UC在过去做了很多并购，也有少数比如第三、第四号员工不愿意跟着并购公司一起过来，就把他的股份套现卖了。我们内部有一个员工用10万元买了UC的股份，当时一股还不到1块人民币，现在都多少倍了?不愿意留下的人卖股份，员工、高管或天使投资人都抢着买，因为提前退出的人的股票一定会有些折价，而他也愿意卖。网易也有这个故事：最开始做《天下》的两个人要把这个游戏卖给网易，一个人拿的全是网易的股票，那时候网易的股票快跌成垃圾股了;另一个人拿的全是现金，他后来再开了家公司还是赚钱的，但他辛辛苦苦几年还远远比不上那个拿着网易股票的人，因为后来股票是上涨的。
我创业的动机也很简单，就是出于“贫下中农”的“嫉妒”。我当时在亚信的老板是广州人，2001年时一个月赚5.2万元，据说已经是广州交个税最高的人之一了。我跟他比差得太远了，总觉得没可能做到他那样。这是一个潜在的底层的动力。当然其中还有很多故事，比如我曾投了一份简历到惠普去，人家不理我，然后我就选了几个方向，找了梁捷(UC联合创始人)去创业。
当时的想法比较简单、淳朴：自己的能力在那个情况下也发展不上去了，想要改变生活、提高能力，那么创业5～10年后一年赚的钱就能抵得上这些年赚的钱。但是如果能力不提高的话，现在赚多少、将来还是赚多少。所以，要往远看。但是大部分人都是往近看，太关注现在的价值和利益在什么地方，其实笑到最后的才是笑得最美的。当时我怎么赚钱都赚不到5万多元，因为差得太远了，我只有几千块钱，所以我也不在乎为多赚个一两千而去打工，觉得没有意义。还不如把能力提高，也许将来还有一搏，这是当时真实的想法。
从丁磊到雷军
跟李学凌认识是一个很有趣的故事。我们创业时没有办公室，丁磊就把他的办公室借给我们。李学凌的办公室在丁磊的办公室隔壁，他跑过来问：“你们是谁?怎么用这个办公室?”然后，我们就经常跟李学凌在他办公室里聊天。他当时在网易管新闻，聊了之后对我们很有兴趣，就给了我们一些支持，比如，怎样更好、更快地访问网易新闻。他离开网易后，就把永福介绍给我们了。
我们在亚信时，与丁磊有竞争，他做邮箱，我们也做邮箱。腾讯后来做的QQ Mail也是我们团队的人出去做的，其中在张小龙那个团队。丁磊对做邮箱的同行既有一点点敌意，又有一点点配合。后来我们做了两个产品，一个是UCMail，另一个是UCWeb。丁磊他们一使用，感觉还挺好，后来一问才知道是原来亚信做邮箱的团队做的，就约我们出来喝酒。我们就这样认识了丁磊。实际上，他算我们真正意义上的天使，但是他不要股份，只是借了我们那一块地方。
丁磊在后期思路上有一个很大的改变——对移动互联网不看好。为什么不看好?因为2005～2006年时，丁磊是全国首富。有一天我和他喝酒，他接了个电话，突然面色很不好，说要赶着飞走。后来他的秘书告诉我，丁磊那天是飞到某一个省去见该省数据处的一个处长，被训了一个小时的话。丁磊觉得这个行业是运营商控制的行业，就不是很喜欢，想退出。我们曾期望丁磊成为其中一个股东，也愿意给他一些股份，但那个时候整个网易的策略都在改变。不过丁磊后来还是给了我们很多支持和建议，我们很感激。
UC在成长过程中遇到很多贵人。一个贵人又带来下一个贵人，没有丁磊就不会认识李学凌，没有李学凌就不会认识永福，没有永福就不会认识雷军。这是一串一串的人，所以创业成功还要有点运气。在很多转折点，你遇到合适的人，而他们又刚好对你有点兴趣，给你一点点帮助或者建议，所以我后来觉得人脉很有价值。
越小的团队边界越清楚
公司做大后，在管理上有很多重要的点。我最近在研究如何让一个公司更快，这很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越难做。
在广州有一些特别大的互联网公司，最后做得不是特别好，我认为原因是运转越来越慢了，导致什么都很慢。此外还有很多的原因，和人、架构、制度、文化、体制都有关系。小米在这方面给大家很多借鉴：雷军以前是管业务的，跟踪人、了解情况，做得好给表扬、做得不好给批评建议，管得很细;现在他做小米的风格和做金山的时候有非常大的差别，更多考虑的是如何激励他们、让他们去拼命。当然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一种“天下武功，唯快不破”的风格。
我觉得包括UC在内的很多中型公司都会面临一个很大的困难：快不起来了。快是一种能力，就像开放也是一种能力。刚开始我曾在武汉公司推“适度的快”，但转不起来，很多流程、制度配合不了，每个人的性格、习惯也不一样，这个环节快、下个环节不快，整体来看当然就快不起来。
小公司天生具备“快”的能力，因为在一个房间说一句话大家都听得到。雷军有一次对我们说，当公司有两层楼的时候就有很多问题了，上层和下层的沟通会差很远。开始我还不是特别理解，我觉得大家都能快，只是有些人在过去的历史过程中形成了一些固定的方法和模式。
但我们现在越来越大，分工越来越细致、专业，以前一个人做几个东西，不用开会讨论，直接往前冲;现在几个人做一个东西，三个部门的人在讨论，讨论完还要订项目计划，然后互相协调、配合时间，有人跟踪项目，有人检查项目，还有人总结。分工越细、做事越慢，竞争力当然就越慢。最开始5个人创业，做事虽然没有现在精致，却比现在几十个人做得还快。所以我们特别喜欢租大平层，最好是一层1万平方米推过去，或者整个UC团队在一起租个3万平方米。
UC还收购了许多公司，有的公司很快，跟我们当年一样快。但我们现在已经不快了。一个公司要想持续往前走，快是非常重要的：内部快、外部快、产品快，用户体验也快。前段时间UC达到2000人的规模，明年将达到3000人。我常在思考，一定要让团队更强大，要不然这个公司再往上走就会有困难。
我们和马云聊过，提到一个公司在发展过程中会遇到很多门槛，可以从两条线来总结。第一个门槛是人的增加。从几个人到50个人是一个门槛，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1万人、1万人到5万人都是门槛。
做UC之前，我们的一个team是50个人，管理完全乱了，非常差。一年从40人上升到60人，入职过上百人又大量流失，大家都做不了这个模式，而且非常累。当时我在两个月里熬了6个通宵，周末没有一天休息，累到如此地步，但效果却很差。这是我当初管理上的一个问题：用高强度的压力只能做出一个低质量、高流动的团队。UC实际上有2000多人，但光做浏览器就有1000多人，所以我们已经感觉到管理的压力。
第二个门槛是收入的增长。收入从0到1块钱的变化是一个门槛，从1块到1万块钱又是一个门槛，然后就开始变成年收入了。在中国有一个特别有趣的现象，1亿元是一个槛，3亿元又是一个槛，10亿元也是一个槛。幸运的是，这些收入槛我们都通过得比较轻松。但如果管理门槛做不好，很多公司做到一定程度就做不动了。再往上就是政治斗争、效率低下、组织臃肿……现在网易、阿里、360都这样，只能尽量把团队做小。从我们的角度，要做平台型的公司的确需要很多人，但如何让这些人更快?
我们以前干过一件错误的事，我们想做一些基础建设，认为这么大的公司应该是一个平台，建完了给各个平台使用。这个想法从某种角度是错的。因为一个平台的建设要满足这么多平台的需求，时间上跟它们都不匹配。
平台部门喜欢强调：“我是一个平台，所以我要统一考虑，能够满足多个业务的需求。”但结果往往是最后把多个业务的需求都给耽误了，因为他所说的统一考虑是以自己的角度考虑，根本不是从如何把这个事情做成的角度考虑，这样方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。这个时候把这个平台丢给5个团队分头去做，就算只有一个平台做出来，另外4个都挂了，我的公司还是建了一个平台起来，还是靠这一个去支撑所有业务。在业务单元，大公司甚至几百人的团队，都应该是分得越小越好。越小的团队边界越清楚，负责人不会跟其他人为职责争吵。他们可能会漏掉一些东西，但是在深度里会做得特别专。当专业分工越细，到处是平台的研发、测试、用户体验，最后每条垂直的业务线在平台上都可能成一个主业务。说白了，就是CEO亲自带队或者大家都靠它赚钱。
“快文化”就是让团队越来越精简、人员越来越强，做的事情越来越单一，不要搞那么多平台化。因为公司做很多事情，最后这个败了还有别的成了，就像风险投资，投10个成1个，你就已经很牛叉了。中型公司都会遇到这样的问题。在管理上、业务模式上如果做不到顶、做不到根的话，将来跟其他团队的竞争就会越来越差。
何小鹏的创业观
不要忽视资本的力量
我是从做企业市场转型创业的，我们就定了条铁律：不做企业市场。当年我们有一个错误的想法，老觉得自己很强。后来坚持到2006 年年底没钱了，结果与中国移动做了一单，之后又把它卖给其他合作伙伴，这才转到UC。所以资本的力量还是很重要的。
在一个变革中，最开始冲出来的大部分会变成先烈
现在处于移动互联网变革的中段，很多人试过App、试过在微信平台上做些事情，结果发现实际上很难。所以大家一定会探索些新的东西，包括现在的穿戴式、O2O、移动企业化、手机上跨平台游戏、超重度游戏，会不断有人尝试。
