3年时间内规模成为仅次于诺亚财富的行业第二，钜派投资是如何办到的?
文| 刘岩
几 年前，胡天翔的身份还是一家信托公司的销售负责人，与诺亚财富创始人汪静波偶尔有合作往来，对方会上门寻找信托项目。2010年，诺亚财富成功登陆纳斯达 克。而就在同一年，胡天翔的身份发生转变，离开所就职的信托公司，在上海浦东南路上的金穗大厦创办钜派投资，并与诺亚财富定位一致，为高净值人群提供第三 方理财服务。
三年之后，昔日的合作伙伴成为劲敌。
钜派投资成立后，便拿到江南春的天使投资。创办伊始，2011年公司税后净 利润直接冲到1500万元，然后是2012年的近3000万元，2013年的6000万元，而今年有望超过1.2亿元，几乎是翻倍的成长速度。现在，钜派 已经从十几人的小团队变成拥有700多名员工的行业翘楚，明年可能扩充到2000人，成长速度不逊于任何一家同业。
为什么会爆发性成长
当下的中国金融市场有几千家第三方理财机构。单纯经营理财产品销售渠道的理财机构超过95%，即从银行、信托公司等金融机构采购产品再兜售给客户，赚买卖差价，也就是所谓的财富管理业务。而这种模式只能从销售的高费率产品中赚钱。
这些公司中，绝大多数没有能力做资产管理。而钜派投资除了做基础的财富管理外，更把资产管理作为核心业务，并且该业务是自己开发项目。在 财富管理业务中，约一半的产品来自外部采购，另外约50%左右的项目来自钜派投资的资产管理公司——钜洲资产。钜洲的资产管理业务以融私募股权投资母基 金、房地产私募基金、房地产收并购咨询、房地产资产处置与整合为主营，为高净值人群、富有家族以及机构投资人进行组合投资、资产配置，并提供全能型资产管 理服务。
成立第一年税后净利润达1500万元，钜派投资呈现出来的爆发力在第三方理财机构实属罕见。究其原因，完全靠胡天翔多年来客户资源的积累。
胡天翔硕士毕业于中国人民大学国民经济系，金融产品销售起家，第一份工作做到花旗银行华北地区销售负责人，之后成为汇丰基金贵宾理财部总监。创业之前他担任摩根士丹利合资信托公司——杭州工商信托销售交易部总经理。三份工作经历，让胡天翔同时具备了第三方理财机构不同领域的产品销售经验。“从银行到证券、基金，再到固定收益类信托，唯一没有做过的是保险产品。”这为钜派投资的第一次爆发性成长打下基础。
进入摩根士丹利合资信托公司——杭州信托之前，胡天翔已经具备很多销售资源，信托公司的这份工作对胡天翔而言已经是轻车熟路。他坦言：“基本上发一遍短信预约客户就能爆满”。每天过着散漫潇洒的“幸福”生活，胡天翔暗自反思：“难道这就是我今后的人生?”
多 年的金融产品销售经验，让胡天翔逐步意识到：多数机构的产品优良、供不应求，但品类却较为单一，90%左右的都是房地产类产品，且经常每月只出一两款。由 于业务熟练，胡天翔经常被客户拉去帮忙甄别外部公司的一些产品。“比如，公司可能出了一款两年期的项目，但客户想要一年期的，可是公司没有。客户说我买了 好多房地产，想再看看其他项目，公司也没有。”
在客户需求经常不能被满足的情况下，胡天翔看到机会：“当时最原始的创业初衷就是想满足客户的不同投资需求，想提供更多的产品给投资者。”于是，胡天翔离职创业，成立了一家第三方理财机构。而这一年，做着同样业务的诺亚财富刚好在美国上市。
第 三方理财市场的空间到底有多大?这是胡天翔经常被问到的问题。其实他心中早有明确答案：香港有700万人口，服务当地的第三方理财机构已经有四家上市公 司，而在大陆只有诺亚财富一家公司;并且，诺亚财富跟钜派投资的客户重叠率不超过5%。再根据公开数据显示：在美国、澳洲或英国，通过第三方机构公司或者 独立工作室理财的人数约占总人口规模的50%左右，在香港约有10%的人通过第三方理财公司理财，而在大陆这个数据只有2%~3%。“正是因为市场足够 大，所以才能支持公司每年的翻倍成长。”
第一年，公司几乎所有的精力都用在维护胡天翔原有的客户资源。之后，他将自己的客户资源分摊给一个七八人的团队做专门的维护。“现在我的客户数量还不到10%，都是团队新开发出来的客户。”胡天翔说。
在 股东易居中国未加入之前，钜派现任副董事长兼CEO姚伟示为公司的发展提供了很多项目资源，和胡天翔形成互补。入股钜派投资之前，姚伟示曾是新加坡上市公 司仁恒置地集团上海公司副总经理，有15年地产行业从业经验，从项目拿地到最终产品销售，他对每个环节都很熟悉，在风险控制方面也是专家。
“如果说第一年靠个人人脉起家，后面的两三年必须靠产品和品牌说话。”2011—2012年间，随着易居中国、新浪、清科创投和 景林投资四位股东的先后进入，钜派投资的品牌知名度和客户信任度有了很大的提升。与金地、恒大、万科等地产龙头合作时，又有上市公司地产销售龙头易居中国 做后盾，钜派投资能轻松拿到很多优质项目。据胡天翔介绍，易居中国接触一年多时间之后才决定出手投资。“易居中国带来了固定收益类产品，景林投资和清科集团带来了PE二级市场的资源。目前也在跟新浪的互联网金融产品洽谈合作。”胡天翔引进股东时对完善业务线有所考量。
股东资源带来优质项目
提 及第三方理财机构的价值，通俗来说，就是像携程一样提供全品类的金融产品供客户选择。钜派的产品目前分为固定收益类、PE、艺术品基金、互联网金融等不同 类型的产品线。其中，一些产品是钜派投资自主研发的，比如应收账款的保理产品、资产证券化产品、二级市场的特殊投资机会产品、影视基金产品等等。“对产品 有个筛选过程，这是第三方理财机构的价值所在。”
在外部采购产品时，钜派有非常严格的风控标准。从立项会到尽职调查，再到风控会、上线会。 胡天翔给出一个数据：2013年接触过大概1200多个项目，最后真正上线的只有60个，可见淘汰率之高，也足见钜派对于产品筛选的审慎。这与很多项目团 队成员之前在信托公司或房产基金做项目的经历不无关联，更多情况下，钜派会参照信托公司的风控体系和标准。
公司设有十余人的风控团队，负责 尽职调查。风控委员会审核过关后，还有一个项目上线会，最后才会决定到底是否上线。在资产管理公司中，他们设有专门的项目采购团队，配备六七人的团队专门 生产项目，相当于一个小型的信托公司。很多项目来源于股东方面的资源，股东们也在项目的尽职调查和风险控制中各显神通，发挥作用。
现在，地 产类项目约占钜派总项目的60%。钜派的绝对优势在于房地产项目，一方面，房地产项目的风险相对好控制，另一方面，也是因为之前做矿产能源等固定收益类产 品后自然选择风控的结果。“到目前为止，房地产项目不是价值性风险，而是存在流动性的风险。”他们在风险控制上也有硬性条款，比如只做前100强的房地产 等等。“即使房地产大形势会有所波幅，出现公司倒闭、被收购等情况，也不代表我们公司选择的项目有问题。”
“首先，中国房地产公司有6万多 家，我们几乎只做前100家;第二，现在做的基本全是上市公司或国企的项目;第三，易居中国旗下的克尔瑞数据，是中国房地产最有权威的数据公司，能提供非 常多有价值的数据。”这些都保证了钜派产品的质量，而且公司只提供上市公司等大公司的项目，能保证高收益率和高安全性。
尽管目前钜派投资本身的销售力量尚不能跟诺亚财富相比，但他们有自己的优势——获取高价值项目。开发商之所以更愿意和钜派投资合作，因为钜派投资不单能解决融资问题，还能为开发商提供从拿地到销售等全程的完善服务，同时解决项目的流动性风险问题。“房子造完后要考虑卖，其他第三方财富管理公司不能帮他们解决卖的问题，但我可以。因为我的股东易居中国就是做房地产销售的。”
据 了解，当初诺亚财富做资产管理时的第一支基金便是房地产基金，是在钜派投资现任股东，易居中国董事局主席、总裁周忻的帮助下成立的。当时的周忻还是诺亚财 富的个人股东。之后，周忻由于种种原因退出，然后成为钜派投资的股东。做PE二级市场的景林资产，曾经是诺亚财富在美国流通市场上最大的股东，现在也成为 钜派投资的原始股东。可见，诺亚财富最初做资产管理时的优势已经转移到钜派投资。这给了诺亚财富不少刺激。
借鉴花旗
怎么提供给客户更专业、更标准化的服务?绝大多数第三方理财机构都是采取一对一的客户经理制，客户经理的专业度决定着服务的质量。而经常出现的现象是，一旦一位理财经理离职，客户资源也随之流失，并且服务专业度不能保证。
而 钜派投资根据自身的情况，模仿花旗银行的“猎手+农夫+园丁”模式。每位客户由业务拓展部、客户经理部和客户服务部三个部门同时维护。三个部门流水线作 业：先由业务拓展部(猎手)出门找“猎物”，即负责把大范围的客人圈进来，此团队由资历尚浅的员工组成;再由客户经理(农夫)负责客户维护，客户经理是业 务专业度最高的人员;最终由客户服务部(园丁)做后期的维护工作，负责送礼物、查看客户投诉和意见反馈等工作。
一个“农夫”配5个“猎 手”，6个人形成一个团队。有时候，有些客户比理财经理还专业，为了保证团队服务的专业度，要求“农夫”具备7到10年工作经验。这样做除了保证服务专业 度外，还能控制成本。胡天翔算过一笔账，“假如一个猎头3000块钱，5个人的薪水为1.5万，再加一个‘农夫’人均工资1.5万元，除以6，平均只有 5000多元工资。现在市场上花5000元很难找一个专业的理财经理。”并且，市面上的很多理财经理不是以专业导向寻找客户，而是以销售为导向，只要有客 户资源，哪怕不懂理财，都可能被第三方理财机构招聘进来。
“猎手+农夫+园丁”的模式最早是花旗银行进入中国时发明的。花旗银行曾花费四五 年的时间才逐步形成这套管理节点化、系统化的体系。值得一提的是，胡天翔跟刘敏(钜派投资集团总裁)就是花旗银行最早一批17名员工中的两位，刘敏拥有多 年的金融银行的从业经验，曾在花旗银行、荷兰银行等多家银行担任个人银行和私人银行业务部总裁的职务。他们都见证了花旗银行模式不断改进的过程。
据胡天翔介绍，这套管理模式看似简单，但模仿起来确实有不低的门槛。花旗耗费四五年时间才逐渐形成这套管理节点化、系统化的体系。只有深圳外资银行、荷兰银行、大华银行三家做成功。而这三家银行的“探路者”都来自花旗的第一批员工。钜派投资的首席运营官李良便曾在新加坡大华银行担任华东区业务负责人，在荷兰银行、苏格兰皇家银行财富管理部从事销售管理工作多年。可见，钜派团队沿袭着花旗的运营基因。
这个模式中，存在非常多需要控制的管理节点，例如，仅在薪酬制度上就有很多关键节点，“园丁”和“猎手”怎样管理?如何升迁、考核和淘汰?市场活动怎么做?诸如此类问题。每个部门都有详细的管理节点，甚至细化到早会、晚会怎么开，如何招聘等等。
这 些关键节点的控制，归根结底还是要把管理的各个环节标准化，实现可复制的服务。随着这套模式的不断完善，效率也将不断显示出来，这或许就是胡天翔有底气将 目前的700多名员工，23个营业机构，扩充到明年的2000多名员工的原因，未来钜派还将在广州、大连、青岛、西安、香港布局，扩大业务范围。
另外，他们也将风控变成标准化的东西，销售的理财产品会有标准化的风控条件。比如，一定要跟百强地产合作，资产负债率不能超过70%，应收账款不能超过50%……“哪些产品我能做，哪些产品我不能做，其实也是可以标准化的。”
创造“铁律”
钜派投资的财富管理业务线收取一次性销售费用，资产管理业务线收取的是项目的持续管理费和超额收益分成。“资产管理因为参与项目的管理过程，我们叫管理过程和投融管退过程。财富管理管的是融资。”两道业务线都是向上游供应商收费。
比 较国外成熟的第三方理财机构，很多是向下游的客户收取服务费。但就目前中国来看，向客户收费非常难。几乎所有的第三方理财机构都是向上游产品供应商，即向 金融机构收取渠道费用。这样做容易导致一个普遍现象：第三方理财机构受利益驱使，很有可能会优先向客户推销扣点多的金融产品，而忽略这些高利润产品背后的 投资风险。
如何规避这种风险?钜派的做法是，每款产品给到理财师的提成一样，这样理财师销售金融产品时，就能客观、公正地介绍每一款金融产 品的收益类和风险指数。“即使是我自己的资产管理公司(钜洲资产)拿过来的产品，钜派投资给到理财师的提成也还是一样。这是铁律。”不过，钜派投资也在逐 步探索如何向下游收费。
具体来看，钜派投资给到理财经理的提成只有一年期、两年期项目的区别。两年期时间更长，提成相对多些。所有一年期左右的项目，给理财经理的提成都一样。区别于不少机构的会员制形式，钜派投资一般只统计成交客户，目前这个数量超过8000个，持续购买率超过80%。
实际上，钜派投资公司的整体利润在同行内并不算非常高。作为后来者，胡天翔采取“薄利多销”的策略，愿意把佣金压得更低一些。“不希望做短期赚快钱的生意，这不是我们的目标。我们关心的不是多拿千分之几的提成，而是如何避免项目出问题。”钜派投资想做一份百年生意。
矩派凭什么三年净利润过亿?
★不只做财富管理，还有能力做资产管理。
★有固定收益类、PE、艺术品基金、互联网金融等丰富的产品线，且地产项目占据绝对优势
★地产开发商更愿意与钜派合作，因为钜派不仅能解决融资，还能为其提供从拿地到销售的一条龙服务，解决项目的流动性风险问题
★采用独特的“猎手+农夫+园丁”运营模式，把管理的各个环节标准化
★每款产品给到理财师的提成一样，可保证理财师销售金融产品时的客观、公正
★采用“薄利多销”的营销策略
