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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2014年09月 > > 辛小蝶:初创公司如何招“才”进宝?
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辛小蝶:初创公司如何招“才”进宝?


  口述 | 猎上网CEO 辛小蝶 文字整理 | Anna Kiplinna


  前两天我一个小伙伴分享了一个招聘小故事。一家报社招聘记者,面试者到了门口,保安不让他进,他就打电话给HR说保安不让进怎么办。主编说,让他自己进来,没办法进来的人不能当记者。后来面试的大部分成员都进来了,主编根据他们进来时的特征来分岗,讲道理进来的做了评论员;翻墙进来的做了狗仔队;软磨硬泡进来的做了官场记者;还有一路打进来的,最后把保安PK掉了。


本文根据辛小蝶在创业邦孵化培训上的授课内容整理而成






  2003年我大学毕业后,直接做了猎头。我是学经济法的,本想去做律师,也有一个很好的职位,但那年SARS,他们放假,猎头公司做服务业的人却没有放假。我很好奇地看到一家猎头公司的招聘广告就去了,一下子爱上了这份工作。


  我用21个月的时间帮助老板做了300多万元的业绩,于是就出来自己创业做了猎头公司。我非常热爱这个行业,身边的企业主伙伴也离不开我们。他们迷惑于去哪儿找人,如何吸引人,如何筛对人,等等。


  通常应聘者在简历上已说明了经验和技能等硬件条件——这是具象化的东西。作为互联网创业者,大家在以往的招聘过程中,是否考虑过要考察求职者海平面以下的隐性素质?如果你的答案是否定的,或者你认为这仅仅是招聘人员应该思考的问题,那么几乎可以肯定,招聘已经成了你亲手创立的这家公司中的一个难题。


  水面下的东西就是个性和价值观,他的价值观能否与团队达成共识至关重要。各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果,即花费了大量时间、金钱和人力物力,招募了一个最终“不合适”的员工。这个“不合适”往往是在一个过程中逐渐显现的,并且当管理层最终发现这个员工并不合适时,通常难以用清晰的理由来解释,于是便自然而然地归咎于在人才市场上没有足够的合格人才供给,即业界通常抱怨的“招聘难”。


  以下是我们招聘前需要考虑的问题:他是谁?从哪里来?到哪里去?


  猎头这个行业虽然看上去高大上,其实特别落后。其实一开始我们的招聘平台是针对大企业的,比如阿里、腾讯、去哪儿、万达、万科等。他们需要我们,是因为我们能将平台上全国各行业的猎头都召集起来,运营分类帮他们做招聘管理服务。


  IDG资本也是看到了我们的商业模式的价值所以投资了我们。后来他们投过的公司都来找我们帮忙,我问其中一位创始人说,你们都拿到资本了,还愁找不到人才?他说你做猎头的,想挖谁就挖谁,我们虽然拿到了资本,但不知道合适的人该怎么去找,不知道谁可以帮助我们去挖。


  有时候即便有人给你推荐人才,你又该如何去辨别筛选?我在创业过程中也会遇到类似的问题,比如我现在做招聘互联网的平台,会有很多大公司出来的人加入我们团队,但未必落地。他进来后告诉我他们新浪原来是怎么做的,但可能他说的并不适用于这家公司的这个阶段。这都是我们会遇到的问题。


  当我们的品牌影响力足够大的时候,可能很多优秀人才都会慕名而来。但我们刚刚成长起来的初创公司呢?没有完美的个人,只有完美的团队,但团队磨合需要一个过程。


  首先是军委和政委。其实我一开始组建团队也发生过痛苦的事情。因为很多成员都是男生,我相对比较强势。我们的销售总监是一位运营能力很强的人。他有一次找我谈,说“以后即便我做得不对,或是未完成某个目标,你能不能温和一点、温柔一点跟我讲?我是能听得进去的。你这么直接,我内心有点受不了”。


  因为有人做我的政委,我觉得现在自己温柔了许多。所以你不能唱独角戏,权威不是靠刺激的话讲出来的,而是一次次的战术、战略抉择证明出来的,然后一定要有人配合。其实做政委的角色不一定是HR,任何一个职能的人都可以。最重要的就是这个人他善于沟通,他有同理心,他愿意去营造这个团队正面积极的公司文化。


  第二,单打独斗和运筹帷幄。我们团队中有一位BD部门的人非常敬业,他善于人际沟通,万达、万科的老大沟通完了都信任他。但他一带人就出现问题,每当他的团队成员超过三人,就有人要离开。我们的小伙伴吓坏了,觉得公司怎么老是留不住人。其实不是,其他部门都没有出现这个问题。后来我跟他聊说:你还是比较适合单打独斗,单打独斗并不代表你的层次会下降,做战略决策哪有带一堆人的。也就是说,有人就是擅长单打独斗,有人则擅长运筹帷幄。


  第三,智多星和执行者。这是我的一位培训老师给我讲的,他们给一家很大的互联网公司做测试,最早期30人中的有一半是“智多星”,智多星就是大家头脑风暴,但互相谁也不服,没有人落地。后来他们测试这些人的特征,有些人创意多,而有些人虽然点子不多,但这事儿理清楚了他能够帮忙落地。


  一些大公司做项目早期,需要汇聚好点子和好创意,这时候智多星至关重要。想法清晰了,就需要执行。每个人执行的权重标签不一样,可以做一个测试,到了落地阶段,把执行力强的人留下。所以你要不断去理解,公司目前处于什么阶段,项目需要什么样的人,团队成员谁擅长想、谁擅长干。我觉得缺了谁都不行。


  第四,鞭策者和凝聚者。举个例子。开会时有人问这个项目什么时候上线,有人说,7月底肯定上线。这时鞭策者出现了:请给我定一个日子,到底是7月30日还是31日?这样参与者都不模糊了。有时执行者会觉得,反正月底落地我盯住了,但我们说细节决定成败,如果不清晰,团队没有这个意识、这个氛围,是29日、30日还是31日,差三天上线,用户量会差很多。所以公司需要鞭策者。鞭策是抽别人,会让人觉得难受,这时你就需要凝聚者。很多时候,你不能把你跟你团队某一位创始人的矛盾变成你们两人之间的战争,要让团队来改造他。


  最后是外交家和专业师。CEO应该是一名出色的外交家,找很多人帮你去落地。如何把团队的成果推向市场,这个很重要。


  最后跟大家分享一下怎么找人。


  第一,告诉HR要建立自己的人脉圈,多参加HR之间的聚会。也许你不能直接认识eBay的人,也许你不能直接认识阿里的人,HR的聚会里有,所以你要让他把他身边的人脉拉拢进来。


  第二,发动内部推荐。既然他是你想要的人,他之前的团队应该有你想要的人。如果我们的小伙伴把身边的人推荐过来,我们会给一个小礼物和一张小纸条感谢他。另外,当公司发展到中期时,内部同事推荐新人入职,可以考虑发奖金,给一千、两千或一万,你可以自己定,市场上有很多参考。


  第三,上传统招聘网站。招聘的渠道也需要分类,如果你觉得我这个职位不急着招人,可以找同事推荐;如果有点儿急,但好像市场上还比较主流,传统招聘可以试一试;如果挺急的,但不是高管级别的,也许你可以放的费用少一点;如果职位重要又急着招人,需要猎头全权为你服务,而且要比较机密,只让几个猎头为你专注地寻找,最终按结果收费。


  世界上没有完美的个人,但你可以构建一个完美的团队。这个团队应该像海绵一样,可以相互吸收,相互包容。

客服微信: cyzone2019

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