文 | 梁宁
评价一个CEO的核心能力，第一是战略能力，第二是驾驭组织结构的能力。不要小瞧了驾驭组织结构的能力，这对企业至关重要。
第一个。前天和一个创业的帅哥聊天，他说起他们做完App后又做了一个网站，希望通过网站做SEO，增强品牌曝光，为App引流。但这个岗位上，他只安排了1个人。我直接建议他别干了。
为什么?要回答这个问题，首先要弄清楚何为组织结构。
组织结构完全不是过去的企业宣传册上画的那种树形图——公司分几个副总，各管几个部门⋯⋯。那是给别人看的，不是给自己用的。
正确的组织结构的画法是，画出你的业务流程全图，然后和你的团队及HR部门一起讨论：你们在业务流程的每个核心节点上，是否安排了清晰的岗位在负责?每个岗位的激励考核的压力点是否给到了位?两个有输入输出关系的岗位的工作量配置是否匹配?
只画到这一步，只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子，这远远不够。你需要在你的业务流程图的旁边再画一副图——对手的业务流程和配置表。通过对比，优化资源配置，寻找机会。
李学凌刚创办多玩游戏网时正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作了一个子频道，配置3〜7名编辑。李学凌的第一步做法是，只做一个游戏专区——“魔兽世界”，为魔兽世界一款游戏配50个编辑。
他完全是用了不一样的玩法。17173有历史沉淀，有品牌优势，7个编辑抵得住多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力，总强于老品牌的7个老编辑。这就是建立配置优势。
所以，小公司挑战大公司也多半是这条路：以小“搏”大，在没有高维度武器前，用绝对配置优势打击对手。
腾讯为一个项目组织50个人的团队，别人再做，要么组织300人和他对拼，要么缴枪。
所以，我听说那个帅哥在一个项目上只投1个人，就直接建议他别干了。因为，我知道同样的项目，他的对手投了30个人在做。
竞争就是这样残酷。配置过低而心存妄想，只会无获而归，徒然浪费了企业资源、机会成本及员工心中的领导权威。
还是一位创业CEO。这位仁兄产品能力很强，顺利搞定了A轮，目前还沉浸在优化产品带来用户量提升的快感里。我不得不提醒他，如果市场按照预期发展，现在的他，最需要规划组织结构，需要考虑买进执行力，补齐能力。
做大事，必须要有强大的组织结构驾驭能力，时时谨慎，处处留心。
一个好的CEO，要每4个月做一次组织结构的调整。市场总是大开大阖，一会儿在这里关上门，一会儿在那里打开窗。企业前进，永远要补入新的能力。不要产品到位，市场到位，组织能力不到位。那将是耗损，巨大的耗损。
所有涉及到“人”的调整，都是艰难的工作。所谓千军易得，一将难求。搞定一个核心岗位，需要至少提前4个月找人。新人和已在岗人员的交互磨合，新高管和已有班子的资源碰撞，⋯⋯都是需要时间磨合、需要时间检验的大问题。
因此，CEO要每日面壁，目光需要穿透三张图——企业愿景图、市场机会图和公司配置图;要每天审视自己当下的配置是否足够，是否可以优于对手，这次机会与企业的愿景是什么关系。
腾讯某老大的签名档曾是：组织结构是生产力。诚然。
