文 | 吉颖新
冉东算是教育行业的老兵。他从传统考研培训领域进入，至今已在行业深耕17年。他所创建的北京三民太奇教育科技有限公司(下称“太奇”)旗下拥有50多个直营子公司，以及黄冈网校、兴宏程等众多知名品牌。近日接受《创业邦》采访时，冉东说太奇已完成A、B两轮融资，并搭建好了海外架构，“正在为纳斯达克上市做财务等方面的准备”。
随着网络高速发展，在线教育变得繁荣，该板块在国内外创投领域也热度高涨。不过众人尽管看好这个黄金板块，但对于究竟发力点在哪里，却一直极为困惑。“必须与传统培训结合，O2O一定是在线教育的唯一解决方案。”冉东直截了当地说道。纯线下机构越来越困难，但是一味给仅提供在线教育的公司砸钱，无疑是在“打水漂”。“纯网络模式的教育公司，也肯定不行。”
寻找市场空白点
说起太奇的发展，冉东认为：“主要赢在战略上的创新，如果仅仅是战术领先，会太辛苦。”
1998年，冉东还在准备考研。当时是4月份，他在北京校园里找辅导班，却一无所获。后来他发现考研辅导班是要到七八月才开始招生，这是市场惯例。但他很敏锐地看到：这是考研市场的空白点。
“为什么不现在办一个辅导班呢?从我自身出发，这个时间点也有需求的。”随后他将电话直接打给考研培训领域的王牌导师朱泰祺教授。“朱老师竟然答应了。”后来他才意识到，正是击中了春季考研培训这个空白时段，这件事才这么不可想像地达成了。
当时冉东白手创业，全部资金只有100元。“我用这100元印刷了1000张招生广告贴到校园布告栏。”而朱老师的讲课费是课程结束后再付。事实上，当时冉东心里十分忐忑。
“当时还不知道朱老师有那么大影响力。”又令他没想到的是，他4月11日打广告，4月20日开班，而能容纳400人的北大电教厅竟全场爆满。
这第一桶金他一下就赚了20万。事实上，在考研市场已经是红海的情况下，有点误打误撞的冉东一脚踏入，就踩到了市场空白点。
而第二年他再接着做这个时间段，就冲进来太多竞争对手了。他开始琢磨市场还有什么其他空白。恰巧，他有个朋友打电话说要上MBA辅导班。当时MBA市场的招生刚刚起步，但已经被北大、清华官办辅导班垄断，这两所学校一招就是几千人。冉东看好这个市场。离MBA考试不到一个月时，他策划了一个“考前命题动态预测班”开始招生。
他依照之前考研培训的路数来做。可“眼看要开班了，却只招到五六十人”。他意识到必须改变相关模式。当时MBA的上课方式就是“上一个班的学制，且一般到10月份开班”。而他给改为四轮三阶段、拉长产品线的MBA培训模式。这个新型模式后来成为培训业界通用的课程培训模式。
拉长产业链，调整定位和师资后，冉东将原来的课程费也“高端化”，由几百块调高到三四千元。“我们通过改变固有生产模式，在MBA市场一下脱颖而出。”
但是好景不长。2001年开春，生意正在上升的冉东遭遇合伙人拆台。当时还在读研究生的冉东在第二年春季招生时，才发现原来负责打理招生业务的家伙“独立了”，打着同一个品牌也在招生。
冉东想放弃。但是恰逢2001年中国“迎来了”一波互联网寒冬期，大批互联网公司烧完钱后消失倒闭。你无法想象，今日如日中天的巨头马云当时发出的言论是：2001年，让阿里巴巴做最后一个站着的人，熬过寒冬;2002年阿里巴巴将定下一个伟大目标——赚1块钱。由此可见寒冬之寒，但对于正在传统领域挣扎的冉东来说，却是一个续写创业梦的机会。
中国MBA网当时在业界鼎鼎大名，却突然传出将要倒闭的消息，冉东的培训公司曾试图在上面投广告。冉东马上就给中国MBA网相关部门打电话，从早上一直打到中午12点，打通后资产部负责人告诉他，当天下午3点，中国MBA网就要易手了，但协议还没签。冉东当机立断，带上全部20万家当，作为首付一股脑拍到负责人桌上，而剩下的协议规定一个月后付清的20万，“还一点都没有着落”。
回来后，冉东旋即打出“中国MBA网和太奇联合办学”的更有权威感的旗号开始招生。其中两件让他印象深刻的事情是：出于当初对朱老师的感念，正式将公司更名为太奇;其二是第一个推出依托门户网站办自身实体培训的招生方式。“当时教育行业还在贴海报的时代。”
太奇就此开启了它的网络时代。当时是2001年，“那时别说门户网站，连建一个企业内部网都还是2年以后的事情呢”。对于自己的先发优势，冉东现在仍颇自豪：“我在2001年无意中开创了教育培训界的一个新商业模式，就是门户网站加培训的模式。”
这个互联网教育行业的新玩法，事实上，就是当今O2O模式的雏形。在那个时代，它同样很快显示出了互联网与传统领域结合的爆发力。起先中国MBA网上招生广告打出去半个月没有任何动静，冉东十分焦急。有一天他像往常一样爬香山时，突然接到同事电话：“今天有8个人报名了。”就从那一天起，网络宣传扩散周期结束给他们带来的是“井喷一般的报名，办公室、走廊都站满了交费的人”。他说，就像后来淘宝、京东一旦爆发，传统行业根本无法抵挡一样。到年底，太奇成为业界MBA最大的培训机构。
太奇开始进入迅速扩张期，MBA培训项目从北京推广到全国多个城市。但在扩张过程中，他们发现往各地派名师授课“这种事儿不靠谱，因为名师有限”。冉东就决定放弃在当地建站的传统方式，而是跟中国航天四创公司合作，用卫星转播北京上课现场的方式给地方授课。
正如投资了可汗学院后的比尔盖茨所说，15年前，即使在美国，在线教育也是刚刚兴起，有识之士能做的事也只是将摄像机对准老师，再按下“按钮”。
冉东他们并不了解国际上在线教育的发展情况，但他们当时确实开始使用视频教学了，“因为那时的网速根本无法传送视频，解决方案就是用卫星”。冉东说，那时在当地“架个锅”上课，下雨天信号都会受影响。
视频授课方式是他们在业界打出的第一枪，随后被广泛采用。而在商业模式上，他们采用加盟连锁，很快在全国建起20多家连锁分校。这些“用视频方式上课”的分校竟都发展成了当地最大的MBA培训机构，超过当地“真人授课”的培训。
加盟连锁的成功，激发了冉东更大的“野心”。“MBA圈还是太小了，我要进入一个大领域。”他说。
激活黄冈网校
事实上，太奇旗下有两条主要产品线，一条是MBA培训项目，另一条就是黄冈中学网校，后升级为黄冈网校(下统称“黄冈网校”)。
黄冈网校主做中小学应试教育这个“大领域”。2003年，冉东接手并开始运作黄冈中学网校。投资800万元的他占股份51%，黄冈中学拿品牌干股的49%。“当时他们只有文字版，连音频都没有，也招不上学员，发不出工资。”接手后他开始对网校进行整体重建。
冉东产品、销售两手抓，一边将自己美国同学带回国的音频教学软件应用到黄冈网校课程中，把黄冈网校升级为“音频版的网校”，另一边斥资投放中央电视台新闻联播前黄金时段5秒钟17万元广告，进行全国招商。
大手笔效果显著。“我8月27日接手，9月份就招收了110万学员，10月份达到200多万。”冉东告诉《创业邦》，之前黄冈网校运营两年时间，总收入也没超过60万，而当年年底，双方净收入分别达到200多万元。
但是，刚转入2004年，黄冈网校就快速陷入销售困境。
后来冉东他们分析主要原因有三。首先是网民少。2003年中国互联网网民只有1800万，现在是6.87亿，当时做网校其实难度巨大。二是观念跟不上。黄冈网校做基础教育，当时大多家长实际上不放心孩子上网，终端渠道一直未真正打开。三是2003年因非典出现网校井喷，全国一下冒出四五百家之多，造成学员分流。而之后两年，全国大批有名的网校如景山网校、华中师大一附中网校纷纷倒闭。“2005年，我们也到了倒闭的边缘。”
鉴于现实压力，他们必须寻求模式变革。冉东仔细研究了网校的代理模式，意识到，对太奇总部来说，学员总数越大成本越低。“我们改变传统销售模式，重新制定了代理规则，将以前一张卡换新卡15张，重要的是，每张新卡标明截止期限，到点不上车，票就作废了，但将足够大的利润空间给了代理。”用这种模式，太奇实现了渠道的优胜劣汰，并制造了一批优秀的“代理牛人”。
很快在新模式中，能人出现。第一个是他们的武汉代理商，最先把配给他的1500张卡全部卖掉。“你知道这意味着什么吗?”冉东停了一下，说，“就是他固定给我一年交7万块代理费。我负责供卡，一张卡价格是2980元，他一期挣了400多万元。”第二个牛人是深圳代理商，竟然一年赚了2000多万元。由于利润空间足够大，吸引了更多代理商加入，使太奇在提高效率、降低成本投入的情况下，代理渠道被全面激活。
“我们是先富带后富，给各种政策让做得好的代理教那些没有实现赢利的代理。比如那时保定代理就是我们硬逼着他们到武汉接受培训，期间我们是给武汉减免代理费用、给机制来帮我们总部做这些培训的。慢慢地，大多数黄冈网校的代理都赚钱了。”
加盟商起义
如前所说，太奇依据两条主要产品线，分别搭建了自己两大系列直营店架构：黄冈网校系列与培训项目(含MBA、建造师、考研)系列各四五十家。
2009年时整个网校建设已经比较成熟，发展势头很好。但冉东最先起家的培训项目却面临诸多挑战，开始经历创业中的“刹车收缩”与一波三折的“弯道整编”。
“当时我决定在MBA这个板块再上几个项目，比如建造师、考研等产品。”之后冉东就制定了“代理商打包政策”，要代理商同时签下太奇的几个产品项目。
而事实是，代理商们并不情愿被捆绑在太奇这一棵树上，为此他们集中到武汉开会。“然后给我发来传真，宣布发起第二次‘武昌起义’，讨伐太奇企业总部，与太奇脱离关系，决定成立联合太奇。”用冉东的话说，太奇旗下所有MBA项目的分校全部“起义”。
危急关头，2010年，多年来仅做上游的太奇总部被迫转型，全面直营。“但出人意料地快速发展了起来。”冉东告诉《创业邦》，2011年转型后的太奇获A轮融资，2012年进行线下收购合并，总之转直营后，太奇每年以超50%速度增长，“并直接导致联合太奇全军覆没”。冉东话语中多种滋味杂陈。
“线下教育培训最难做的就是管控问题。”冉东总结，其主要原因在于每个分校自身都是从招生到教学的一个全产业链闭环，“那要总部干嘛呢?”
所幸的是，与互联网结合，分校对总部尚存一定依赖性。但必须搭建一个合理的管理架构，才有可能形成一定的制约。
目前对于直营店的管理，太奇采用的做法是：第一是双线制，业务与财务两条线;第二，地方同时设校长与总经理两个高管职务，业务是一条竖线，垂直管理，项目又构成一条横向管理线;第三层是业务与财务两块都直属总部管理，同时双线、双层交叉成矩形格局架构。
“而且必须给地方创造合理的利益机制。我们地方直营店都有干股分红，让其充分发挥自由、自觉、自治。”
这种严密架构下的直营军最终“使联合太奇全军覆没，两年下来之后，他们一家也找不到了”。冉东强调，太奇集团军的明显优势在于集思广益的合力以及协同作战效应。
深扎在教育领域多年，冉东认为，当下在线教育必须与传统线下结合，采取O2O模式运作。传统模式中的最大问题就是：总部的掌控力。“这是最考验管理能力的部分。”而线上部分的网络教育“水就更深了”。在他看来，网络对很多行业进行了颠覆，肯定也将极大改变教育行业，方向没问题，但问题在于教育有自身特殊性，“绝不是靠着传统的网络玩法能把行业打开的”。
是不是真心办教育，是解决这个问题的关键。他说，这并非一句空话，而是认真地给使用者提供实实在在的服务，才是在线教育的一个归根到底的解决方案。
纯线下面授辅导机构面临师资质量难以保证、管控难度大、人员成本高等难题，必须借助网络做行业升级，而线上机构面临的服务难题又恰恰是线下机构的优势。线上线下结合的O2O模式是双方共赢的解决方案。而下一步太奇将利用多年开展混合学习的经验和黄冈网校强大的管理和资源平台扮演所有线下机构的线上服务商。
