“垃圾”理论，本质上是把价值评估从连续变成两分法，要么有价值，要么是垃圾。
《创业邦》杂志 文/方军
专栏作家介绍：
方军：互联网从业者，资深传媒人。
所谓垃圾，是指应该被清理掉的废弃物(应清扫)，是已经该停止的任务(不应浪费人力在其上)，是已经失去价值的项目(应承认失败和清算)。成功的项目，产生的垃圾相对比较少，因为随着项目的进展，所有的资源(包括可能变成垃圾的东西)都会被尽可能地加以利用。而失败的项目所产生的垃圾则触目惊心，当我们有热情启动一个项目，但随着项目的进展它不太顺利，我们自己的注意力会很快转移，我们看不见垃圾或者习惯了垃圾。这时，项目可能整体上垃圾化，并且其中有价值的东西也因放在垃圾中而极度贬值。
我们有时会埋怨：为什么没有人说起应清理垃圾?为什么他们如此愚蠢地一直处在垃圾环绕的环境中?为什么他们不自己主动清扫?实际上，最该责备的人是我们自己，我们制造了垃圾(虽然并非故意)，我们让人在其上浪费了时间、精力与创意，我们没有创造清理垃圾的机制与氛围。
如果换位思考，我们的行为方式也多半和他们一样，就如一个关于变革紧迫感的故事所讲：当搬进一个新房子，房产经纪人说，这房子需要大修，一定要在6个月内修理好。我说，我是个有自律的人，会用5年的时间慢慢地修理好。经纪人说了这么一段话，“不，你不会的，因为6个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”
在发现垃圾时，发布命令清理，这只是最必须的一步，并且只能偶尔解决问题，与之匹配的是应有意识地从垃圾清理的角度思考和搜寻，意识到清扫垃圾是我们的重要职责之一。但这仍然不够，因为这些行动仍然没有创造一种自动运转机制，就如彼得·圣吉所说，清扫垃圾不过是“症状解”，而非“根本解”，我们的行动没有从根本上改善系统，不过是消除症状。
稍接近根本解的有二：一是建立一种团队氛围，让团队中有人理性地反抗权威，他们敢于把无论任何人强加的垃圾都直接视为垃圾，他们选择对的事;二是建立定期的回顾、评估和清理的机制，它可能是每个项目结束后的清扫战场工作，它可能是暂停下来的大扫除，也可能是严厉的旨在判断事项应存在与否的评估。
在日本知名产品设计师佐藤可士和的书中，我们曾看到他空无一物的办公室照片，他每个案子结束后材料都被放入整理箱，整齐地堆放在储藏室。很多人都认为我们无法像追求极简主义的设计师那样，这可能是对的，但也可能是我们还没意识到我们所累积的东西变成了负担。
“垃圾”理论，本质上是把价值评估从连续变成两分法，要么有价值，要么是垃圾。或许，更有效的方式是，在转换到垃圾清扫状态时，我们的假设变成，所有的物品与事务都是垃圾，除非能证明它不是。有过类似经验的人都知道，处在价值模棱两可的物品，要么我们把它定义为有价值，要么它就不可避免地失去价值，也就是随着时间逐渐变成垃圾，两分法不过是把判断强制性地大大提前。
消除“垃圾”、保持“整洁”，所带来的还有一重效果就是日本丰田式工厂管理所强调的，它会让问题浮现。我们不会永远持有负面的垃圾理论视角，但必须承认，偶尔我们必须采用这样的视角，而这样的视角也的确会带来意想不到的价值。
